임원이 되면 직면하는 7 Surprises

임원이 되면 직면하는 7 Surprises

2004년 하버드 비즈니스 스쿨의 마이클 포터 교수 연구팀은, ‘신임 CEO가 되면 직면하는 Seven Surprises’를 HBR에 발표한 적이 있었다. 누구보다 탁월한 역량과 성과로 기업의 최고 경영자가 되었지만, 의도와 다르게 현실에서 부딪히는 수 많은 현실을 매우 생생하게 드러내, 리더십 연구자로서 의미 있게 살펴 보았던 아티클이었다.

2025년을 지나, 2026년을 맞이하며, 현 시대를 살아가는 리더, 특히 임원들은 단위 조직을 이끄는 과정에서 어떤 현실을 마주하고 있을까? 이들이 처한 현실과 맥락은 어떻게 작동되고 있는지를 여러 데이터를 모아 분석을 시도하며, 마이클 포터가 했듯 7가지로 정리를 해 보았다.

1. Present Overload - 전략이 없어서가 아니라, 전략 시간이 구조적으로 증발한다

임원의 대화를 살펴 보면 현재 직면한 현안 이슈 비중이, 미래에 대한 고민과 준비를 압도한다(95% vs 5%). 임원 스스로도 미래를 위한 전략적 고민이 필요하다는 것을 잘 알고 있지만, 현실은 일단 ‘급한 불부터’가 된다. 개인 역량의 문제가 아니라 현실 조건(리소스, 이슈, 요구) 문제로 인식한다.

임원들의 언어 중 현안, 이슈, 긴급 대응 관련 언급이 강하게 반복된다. 전략을 생각 못 해서가 아니라, 현안이 전략의 자리를 침식하는 구조가 확인된다. 임원은 어느 순간 전략가가 아니라 현안 총괄 PM의 역할에 머물러 있는 자신을 볼 때가 많다고 느낀다. 현안이 많아질수록 임원은 더 많은 회의, 보고, 승인에 묶이고, 전략은 생각의 부족이 아니라 캘린더의 부족으로 어쩔 수 없이 방치하는 현상으로 나타난다. 이 상태가 지속되면 조직은 미래를 만드는 시간이 아니라 현재를 소모하는 시간만 남고, 임원도 결국 소진(burnout)과 단기주의에 머무는 악순환이 반복된다.

조직은 보통 ‘현재의 실패’를 더 즉각적이고 민감하게 반응하는 반면, ‘미래의 성패’에 대한 고려는 잘 드러나지 않는 경향이 있다. 결국 본능적으로 현재 대응에 우선할 수 밖에 없는 구조적 이슈에 머물러 있는 경우가 많다. 임원은 책임 범위가 넓어지면서 ‘내가 안 보면 사고 난다’는 통제 환상(control illusion)에 빠지기 쉬워, 현안 개입이 더 늘어나기도 한다. 보고 체계, 회의체, 의사결정 구조가 전략을 보호하도록 설계돼 있지 않으면, 전략 시간은 반드시 증발된 채 움직이는 모습이다.

2. Decision Accountability Tax- 의사결정은 빠름보다 ‘설명 책임’이 더 무겁다

임원은 보통 ‘결정은 내가 한다’는 정체성이 강하다. 특히 위기 상황에서 과감한 결정을 내린 경험이 많아, 결정 역량을 자부심으로 가지고 있기도 한다. 리더는 결국 의사결정으로 역할이 드러나는 만큼, 이에 대한 비중이 커질 수 밖에 없다. 의사결정과 더불어 새롭게 부각되는 중요 이슈는 ‘결정을 했는가’ 이후, ‘조직이 납득하는가’의 문제다.

임원 의사결정의 부담은 정답 찾기를 넘어, 정당화(legitimacy) 설계가 이루어지고 있는가를 포함한다. 왜 이 기준인가?, 왜 지금인가?, 왜 이 사람이 리더인가? 의사결정을 자주 할수록 설명 비용이 커지고, 설명이 부족하면 구성원은 공정, 소통 문제로 다시 해석한다.

불확실성이 커질수록 정답이 없기 때문에, 구성원은 결과보다 과정의 공정성을 더 중요하게 고려한다. 임원의 결정은 자원 배분과 직결되므로, 이해관계가 얽히고 설명 책임이 폭증할 수 밖에 없고, 임원은 결정의 맥락을 머릿속에 갖고 있지만, 구성원은 그 맥락을 모두 헤아리기 어려울 때가 많다. 맥락이 공유되지 않은 결정은, 불신의 재료로 남는다.

3. Alignment Debt - 전체최적화는 생각이 아니라 ‘갈등·조율 기술’이다

임원들은 전사 관점으로 보겠다는 의지가 강하다. 동시에 내 조직 성과도 책임져야 한다는 압박이 있다 보니, 이중 목표에 놓이는 경우가 많다. 그 과정에서 임원이 직면하는 현실은 단위 조직의 성과와 전사 관점에서의 협업, 전체 alignment가 늘 고민으로 부각된다.

임원 레벨의 협업은 ‘사이좋게 지내기’가 아니라, 이해관계와 충돌을 생산적으로 다루는 기술이다. 이러한 조직간 정렬이 안 되면 중복 투자, 중복 보고, 중복 프로젝트가 나타나고, 이슈 발생 시 책임 회피, 상대 탓하기로 되며, ‘우린 왜 이렇게 비효율적이지?’라는 조직 냉소가 만연되기 쉽다. 임원은 갈등을 피하면 단기적으로 편하지만, 그 순간 정렬 부채가 쌓이고 나중에 더 큰 비용으로 드러난다.

조직은 구조적으로 사일로가 생기고, 임원은 의도한 바는 아니지만, 그 사일로의 대표자가 된다. 임원 간 협업은 상호 의존성이 높고, 실패 시 비용이 크기 때문에, 말보다 정치적 신호가 개입하기도 한다. Alignment는 회의에서 합의했다고 생기는 게 아니라, 우선순위, 자원, 의사결정 기준의 일관성으로만 유지된다.

4. From Hero to System Builder - 일 잘하는 사람에서 ‘시스템 설계자’로 직무가 바뀐다

많은 임원은 승진 이전까지 ‘내가 해결하면 됐다’는 성공 공식을 갖고 있다. 그래서 임원이 된 뒤에도 무의식적으로 문제 해결을 직접 끌어안는 모드가 유지되는 경우가 많다. 그러나 임원의 성과는 ‘내가 잘했다’가 아니라 조직이 잘하게 되는 구조를 만들었는가로 바뀐다. 문제는 시스템 설계는 즉시 성과가 나기 보다는 시간을 필요로 하는데, 그러다 보니 앞서 이야기 한 현안 해결에 밀리기 쉽다. 그런데 시스템이 없으면 임원은 계속 현안을 직접 잡게 되고, 조직은 임원 의존도가 높아져 확장(scale)이 실패할 가능성이 커진다.

임원 역할은 업무 수행 보다, 업무가 수행되게 하는 조건 설계로 이동한다. 하지만 조직은 여전히 임원에게 단기 성과를 요구하므로, 임원은 시스템 투자 시간을 확보하기 어렵다고 말한다. 또한 시스템은 부서 간 이해관계를 건드리기 때문에, 설계 자체가 정치적 난이도를 갖기도 한다.

5. Talent Leakage - 인재는 ‘관리’가 아니라 ‘누수 방지’ 게임이다

임원은 인재를 육성 프로그램, 평가, 보상 같은 제도적 언어로 인식하는 경향이 있다. 좋은 사람을 뽑고, 성과를 내게 하면 된다로 단순화되는 경향도 드러난다.

최근 구성원들은 불만을 드러내기 보다 침묵, 거리두기, 이직으로 먼저 신호를 보낸다. 임원은 성과 압박 때문에 단기 성과자에 의존하고, 그 결과 성장 기회는 일부에 집중하게 되며, 나머지는 자연스레 ‘나는 여기서 성장 못 한다’로 해석하며, 누수(leakage)가 시작될 가능성이 크다.

임원은 성과를 책임지는 사람으로, 인재 육성은 성과 이후의 문제로 다가온다. 인정, 발굴은 임원의 눈에 보이는 사람에게 편중될 수밖에 없고, 그 편중이 공정의 이슈로 번역되는 모습이다. 구성원의 자발/의욕적 몰입은 단지 제도만으로 오지 않고, 리더의 일상적 인정, 기회, 대화에서 만들어지는데, 임원은 그 미세 행동을 놓치기 쉽다.

6. Communication ≠ Reception - 소통을 했는데 ‘안 들었다’고 말한다

임원은 소통을 ‘타운홀, 회의, 메시지 전달’처럼 발신량(outbound)으로 인식하는 경향을 보인다. 리더로서 설명을 충분히 하려고 노력했다가 소통의 기준이 된다.

리더십 데이터에서 가장 빈번하게 드러나는 압도적 키워드는 ‘소통’이다. 구성원은 리더의 강점을 이야기 할 때도, 개선 필요점을 이야기 할 때도, 리더의 변화 노력을 이야기 할 때도, 소통의 모습으로 시선을 드러낸다. 구성원이 리더의 리더십을 직접적으로 체감하는 첫 출발이 리더의 언어, 소통이기 때문이다.

임원의 소통은 단순 전달이 아니라 ‘해석 관리(Interpretation Management)’의 모습으로 나타난다. 같은 말을 해도 구성원은 숨은 의도를 추론하며, 소통은 내용보다 맥락, 타이밍, 표정, 결재 라인, 누가 배제됐는지에서 의미를 경험하며 체감으로 나타난다. 소통 관련하여 ‘개방적으로 수용한다’에 대한 임원의 자기평가가 높은 반면, 구성원의 인식 갭이 큰 이유는, 임원은 구성원이 별다른 반박이 없으니 수용했다고 판단하는 반면, 구성원은 ‘결국 아무 것도 안 바뀌었으니 미수용으로 해석한다. 수용의 정의가 다른 모습이다.

임원은 정보 비대칭 속에서 때로는 말할 수 없는 것이 많다고 느낀다. 그럴 때 구성원은 그 드러내지 못한 공백을 추측과 판단으로 채울 수 밖에 없다. 임원에게는 하루 수십 건의 커뮤니케이션이지만, 구성원에게 임원의 한 문장, 한 마디는 매우 강력한 신호(signal)로 남는다. 때로는 리더가 별 다른 의도 없이 이야기 한 것 조차, 구성원에게는 강력한 신호로 받아들여지는 구조적 착시가 생기기도 한다. 특히 조직이 불확실할수록 구성원은 의미를 찾으려 하고, 그때 해석에 따른 착시와 오해가 발생한다.

7. Fairness is Perceived – 임원은 좋은 의도를 갖고 조직을 공정하게 운영하고 있다고 믿는데, 구성원은 자신이 겪은 경험으로 공정을 판단한다.

임원들은 대체로 ‘원칙·규정·프로세스’ 대로 했다와 같이, 자신의 의도와 관점을 공정의 근거로 삼고 있었다. 특히 고성과 경험이 많은 임원일수록 사사로운 편견 없이 운영한다는 자기 확신이 강했다. 공정은 자신이 지킨 기준의 문제라고 인식하는 경향을 드러낸다.

리더십 데이터에 따르면, 공정, Integrity는 의외로 큰 갭을 보인다. 이때 구성원들은 일상적 언어로 드러내기 보다는 침묵하지만, 많은 구성원들은 자신이 불공정을 목격하거나 경험하고 있다고 느끼는 조용한 리스크(silent risk) 패턴을 드러낸다.

임원 관점에서 공정 논란은 평가, 보상, 배치, 기회 배분 과정에서 나타나며, 이 과정에서 한 번의 예외가 생기면 신뢰 부채(trust debt)로 강하게 각인된다. 공정은 대개 공개 토론이 아니라 뒷말, 해석. 비공식 채널에서 판정되므로, 임원은 문제를 뒤 늦게 발견할 수 밖에 없다.

임원은 의도치 않게 권력의 비대칭(power asymmetry)을 가질 수 밖에 없다. 구성원은 공정 이슈를 직접 말하기 어렵고, 대신 침묵과 이탈로 표현한다. 조직이 복잡해질수록 예외가 늘고, 예외가 반복되면 공정은 원칙 준수 보다, 예외의 기준과 일관성으로 평가되는 경향이 강해진다. 임원은 ‘내가 본 사실’로 판단하지만, 구성원은 ‘내가 겪은 결과’로 판정한다. 판정 기준 자체가 다른 모습으로 드러난다.

임원이 되면 직면하는7 Surprises가 관통하는 핵심 메시지는, 리더의 영향력이 크다 보니, 단지 리더의 ‘좋은 의도’가 아니라, 구성원이 체감하는 맥락에서의 ‘해석과 예측 가능성’으로 판정되는 경우가 많고, 직면하는 이슈 상당수는 리더 개인의 역량보다 구조적/시스템적 맥락에서 발생하며, 임원은 결국 스스로 문제를 해결하는 탁월한 영웅을 넘어, 일이 되게 만드는 시스템 디자이너 역할이 더 커지고 있다는 것을 보여준다.

세상 일이 그러하듯, 늘 말은 쉽지만 현실은 만만치 않다는 것을 인정하고, 그렇지만 지금 리더로서의 자신이 어떤 상태인지를 센싱하면, 그러면 우리는 언제든 나의 상태를 바꿀 수 있는 선택의 기회가 있다는 것을 기억하며, 올 해는 더 의미 있는 전환의 기회가 되기를 기대해 본다.