작은 실행이 큰 조직 문화를 이끈다

작은 실행이 큰 조직 문화를 이끈다

 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

왜 변화하지 않는가?

많은 기업이 빠르게 변화하는 글로벌 경쟁에서 이기기 위해 비전을 설정하고, 선포식 등 다양한 방법으로 실천을 강조하며 변화를 이끌기를 꿈꾼다. 그러나 현장에서는 움직임이 없다. 비전이나 가치 선포식은 회사 주도이고, 실제 조직이나 직원이 이로 인해 바뀌는 경우는 극히 드물다. 지금까지 해왔던 생각과 일하는 방식은 기존과 다르지 않다. 길고 결론 없는 회의, 형식적인 보고서, 부서 간 협업 단절, 책임 회피와 전가, 끼리끼리 문화 등 회사 병폐는 여전하다. 세계는 급박하게 변화하는데, 왜 이런 현상이 일어나는 것인가? 회사는 변하지 않으면 망한다고 생존 차원의 비전과 전략을 제시하지만 실제로 실행이 되지 않는 가장 큰 이유는 매일 반복되는 작은 실행 습관에 있지 않을까? 이것만큼 당연히 해야 한다는 그라운드 룰이 일상에서 지켜진다면 이것이 성장과 성과 창출의 근원이 되고, 나아가 큰 변화를 이끌어가지 않을까?  

작은 실행 습관이 일하는 방식으로 정착되어야 한다.

회사에서는 누가 어떤 일을 맡고, 어떻게 부서내외로 소통하고 협업하는가, 회의와 보고의 원칙은 무엇인가, 지시를 내릴 때 기준은 무엇인가, 근무 시간에 어떤 마음가짐과 자세로 일해야 하는가, 업무 프로세스는 어떻게 추진되며 앞단에서 완벽한가, 의사결정 체계는 신속하게 작동하는가 등 일하는 방식이 구체적이며 안정적으로 실행되어야 한다.

A회사는 전 직원 대상으로 밸류 체인 교육을 실시하였다. 제품의 첫 공정부터 마지막 공정까지의 절차와 절차별 핵심 내용이 무엇이며, 다음 공정으로 넘길 때 어떻게 해야 하는가에 대한 2일의 교육이었다. 각 공정의 최고 전문가가 강사를 담당했고, 매 공정이 끝나면 조별 토론과 개인 시험을 보도록 했다. 일정 점수가 되지 않으면 재교육을 했고, 3회 탈락 시, 승진과 연봉 인상에 제약을 두었다. 회사 제품에 대한 밸류 체인 교육이 끝난 후의 변화는 지대했다. 타 공정의 애로사항을 알게 되었고, 제품의 시작과 끝의 핵심 내용을 알기 때문에 소통과 협업이 활성화되었다.

사실, 새로운 일하는 방식을 기존 문화와 일하는 방식에 접목시키기는 쉽지 않다. 한번 형성된 일하는 습관은 쉽게 바뀌지 않는다. 개인은 물론 조직도 과거 성공 경험은 기준이 되어 그대로 하지 않으면 안되는 관성이 되게 된다. 과거의 성공 경험이 현재의 일하는 방식을 만들어냈고, 이대로 하는 것이 가장 안전하고 효율적이라고 생각하게 한다. 가장 큰 병폐는 과거의 성공 경험이 급박하고 복잡하게 변화하는 글로벌 변화에 저항하게 하는 가장 큰 원인이 된다.

어떻게 변화를 이끌 것인가?

연구소에 근무했을 때의 일이다. CEO가 참석하는 회의는 긴 타원형 회의탁에 앉아 한번 시작하면 1시간 이상 진행되었다. 사전 회의 안건이 적은 날에는 시작 전 스몰톡으로 시작한다. 15분 이상 이런저런 이야기를 나눈 후, 안건에 대해 토의를 시작했다. 어느 날, 빠른 의사결정으로 준비된 안건이 끝나면, 1시간 이상 일정 시간까지 잡담이 이루어졌다.

소장이 바뀌었다. 신임 소장이 가장 먼저 추진한 회의 방식은 ‘스탠딩 미팅’이다. 안건에 꼭 필요한 참석자만 모여 서서 회의를 하는 것이다. 안건에 대해 이해하지 못하거나, 길게 이야기하는 참석자가 없다. 각자 핵심 포인트를 잡고 의사결정 사안에만 집중한다. 10분이 되지 않아 명확한 결론이 도출된다. 팀장이 업무 지시를 할 때에도 서서 한다. 부서간 업무 협조 시, 회의실에 앉아 커피를 마시며 논의하던 모습이 사라졌다. 회사 이곳저곳에서 서서 대화하는 모습을 볼 수 있었다.

또 다른 B기업에 갔을 때, 보고는 전부 파워포인트로 만들고 있었다. 처음에는 파워포인트에 컬러가 없었다. 하지만, 파워포인트로 보고서를 작성한 지 한달이 되지 않아 도표와 그림, 여러 색상이 보고서에 담긴다. 3분 발표하는 장표를 작성하기 위해 3시간을 소요하는 일이 발생되었다.

회사는 1장 워드 보고서를 기준으로 했다. 모든 보고서는 1페이지를 원칙으로 하고, 구체적 자료는 요청 시 추후 제출하도록 했다. 의사결정 사항이 명확해졌고, 보고서 작성하는 시간이 대폭 줄었다.

S그룹이 신경영을 추진하며 변화의 기준으로 정한 것은 나부터, 작고 쉬운 것부터이다. 중요하고 장기간 소요되는 거대한 변화의 과제를 추진하는 것 중요하다. 하지만, 기초가 단단해야 한다. 모래 사장 위에 세운 성은 밀물 한번에 무너지게 되어있다. 조직과 구성원의 역량을 강화하여 성장하게 하고, 회사가 지속 성장하게 하는 성과를 창출하는 혁신은 거창한 구호가 아니다. 매일 반복되는 작은 일하는 습관에서 시작된다. 조직의 일하는 방식, 즉 조직과 개인의 습관을 바꾸는 것이야 말로 변화를 위한 가장 확실한 첫걸음이다. 이를 위한 일관된 업무 프로세스와 투명한 소통은 조직과 직원들에게 예측 가능한 방식으로 일할 수 있다는 신뢰를 심어준다.

조직이나 개인의 일하는 방식을 바꾸기 위한 구체적인 방안은 다음과 같다.
첫째, 회사 병폐를 찾아 제거하는 것이다. 사원 대표를 선정해 회사 병폐를 나열하고, 이를 전사 임직원 설문을 통해 상위 10개의 병폐를 우선적으로 개선하면 된다.

둘째, 일하는 방식의 전환과 보상 제도의 연계 실행이다. 일하는 방식이 습관화 되도록 금전적 비금전적 지원 체계를 가져가야 한다.

셋째, 일하는 방식의 전환이 조직문화로 정착되도록 체질화해야 한다. 사례 개발, 실천인 선정, 교육과 홍보, 진단과 지도가 이루어져 조직과 개인이 하지 않으면 안되도록 가져가야 한다.

회사의 미션, 비전, 전략과 중점과제, 핵심가치를 잘 설정했다고 성과가 창출되지 않는다. 이것이 조직과 개인의 일 속에 체질화 되어 실행되어야 한다. 작고 쉬운 것부터 변화해 습관이 되어 보다 단단한 체질이 되었을 때 더 높은 가치에 도전하고 큰 지속 가능한 성과를 창출할 것이다.