저성과인력, 언제까지 안고 갈 것인가?

저성과인력, 언제까지 안고 갈 것인가?

홍석환 대표(홍석환의 HR전략컨설팅, no1gsc@naver.com)

저성과자를 방치하는 것도 HR의 책임이다

조직에는 성과가 뛰어난 사람도 있고, 기대만큼 성과를 내지 못하는 사람도 있다.

문제는 저성과자가 있다는 사실이 아니다. 저성과자를 방치하는 것이다.

저성과자가 조직과 구성원에게 미치는 부정적 효과는 너무나 많다. 동료에게 업무 전가, 우수인력의 퇴직, 관리의 어려움, 열심히 해도 소용없다는 분위기도 조성되고, 이것이 전염된다.

저성과자 관리의 목적은 사람을 내보내는 것이 아닌, 개선 기회를 주고 성과를 내게 하는 것이다.

하지만, 저성과자 관리는 말처럼 쉽지 않다. 저성과자를 최후의 수단으로 퇴출했는데, 법정으로 가면 선정과 관리의 절차적 공정성, 회사의 해고 회피 노력을 기록으로 전부 증명해야 한다.

저성과자는 어떻게 선정할 것인가?

회사 대부분 임직원이 누가 저성과자라는 것을 알고 있다면, 대책도 조금은 간단할 수 있다. 하지만, 저성과자를 정하는 기준이 평가라면 공정성의 논란으로 문제 소지가 크다. 대부분 기업은 상대평가이기 때문에 한 번의 평가로 저성과자가 되거나, 성과가 높은 조직의 우수인력도 팀 내 경쟁에 밀려 역량과 성과가 뛰어나지만, 저성과자가 될 수도 있다. 상대평가에서 최하위 등급을 받았다는 이유만으로 저성과자로 판단해서는 안되는 이유이다. 고용노동부도 단순히 최하위 등급이라는 이유만으로 업무능력이 현저히 부족하다고 판단해서는 안 된다는 취지의 지침을 제시했다.

저성과자 선정 기준으로 HR은 최소한 다음 네 가지를 함께 봐야 한다.

성과 결과, 직무역량, 업무 태도, 조직과 구성원에게 미치는 피해 정도​이다.

예를 들어 최근 2~3년간 목표 달성률이 지속적으로 낮고, 동일 직무의 요구 수준에 미치지 못하며, 교육과 코칭 후에도 개선이 없고, 지속적으로 조직과 구성원에게 피해를 준다면 저성과자로 선정하여 관리할 필요가 있다.

저성과자 선발과 관리 절차를 어떻게 가져가는가도 중요하다.

이전에 근무했던 A회사에서 저성과자 선발과 관리 프로세스를 다음과 같이 정해 실행하였다.

① 본부별 업적/ 역량/ 태도와 피해 정도에 따른 본부장 추천과 인사위원회에서 후보자 선정

② 후보자에 대한 인사의 자료 검증과 인사위원회의 최종 결정

③ 결정된 저성과자에 대한 본인 면담

④ 잔류 인력에 대한 개선목표 및 과제 설정

⑤ 개선기간 점검과 피드백

⑥ 일정 기간 같은 프로세스 운영 및 평가

⑦ 중간 개선된 직원에 대해서는 저성과자 풀에서 제외하고, 개선 여지가 없는 저성과자에 대해서는 기록이 확보된 상태에서 최종 조치를 한다.

이 과정을 HR부서가 현업 조직장과 최소 2년 이상 기록하며 관리해야 한다.

저성과자 관리 프로세스와 유의사항

저성과자 관리의 첫 단계는 선정 과정의 절차적 공정성 확보이다.

저성과자 선정에서 가장 중요한 것은 “누가 봐도 공정한가”​이다. 평가 기준, 직무별 목표와 기대수준, 평가 결과와 근거, 직무역량과 태도 등이 구체적인 숫자와 사실이 있어야 한다.

가장 중요한 요인은 조직과 구성원에게 미친 피해 수준과 정도이다.

저성과자로 선정되면 회사는 기회를 부여하고 해고 회피 노력을 해야 한다.

저성과자로 선정했다고 바로 퇴출을 추진해서는 안되고, 고용 유지와 개선을 위한 실질적인 기회를 제공해야 한다. 부족한 역량을 명확히 알려주고, 구체적인 개선 목표와 과제를 정한다.

필요한 교육과 면담을 실시하고, 업무 난이도를 조정하거나 적합한 직무로 배치 전환할 수 있는지 검토한다. 점검과 피드백 그리고 기록을 지속하며 재 평가한다. 중요한 것은 형식적인 교육이 아니라 실제 개선 기회여야 한다는 것이다. 대법원도 저성과자의 해고와 관련해 객관적 평가뿐 아니라 교육훈련과 적합한 업무로의 배치전환 등 고용 유지·해고 회피를 위한 노력을 중요하게 보고 있다.

이런 과정을 지속했는데도 개선되지 않는다면, 회사는 취업규칙과 인사규정에 관련 기준에 따라 징계 위원회를 개최하여 징계를 준다. 지속적으로 객관적이고 공정한 평가를 했지만, 상당한 기간 동안 최소한의 업무수준에도 미치지 못하고, 조직과 구성원에게 구체적 피해를 주고 있으며, 향후 개선 가능성도 낮아 고용관계를 계속하기 어려운 경우라면 통상해고의 수순을 밟게 된다. 회사는 그동안의 평가자료, 면담기록, 교육 및 코칭 내용, 개선목표와 과제 수행 정도, 재평가 결과, 배치 전환, 주변 동료의 의견, 피해 정도, 징계 절차 등의 기록을 가지고 있어야 한다. 대법원은 이러한 경우에도 엄격한 요건과 사실관계를 요구하고 있다.

따라서 HR은 저성과자 해고를 단순한 인사 문제가 아니라 노무·법률 리스크가 큰 사안으로 관리해야 한다.

저성과자 제도 운영에는 남아있는 직원들의 변화관리가 필요하다

저성과자 제도를 만들었다고 구성원에게 바로 명단을 공개해서는 안 된다.

“누가 저성과자인가”보다 “우리 회사는 성과를 어떻게 높이는가”​를 먼저 설명해야 한다.

저성과자에게도 “당신을 내보내기 위해 이 제도를 운영하는 것이 아닌 다시 성과를 낼 수 있도록 돕기 위한 것이다.”는 점을 명확히 하고, 동시에 원칙을 분명히 해야 한다.

기회를 주었는데도 개선하지 않는다면 회사는 함께 할 수 없음을 분명히 해야 한다.

저성과자 관리의 핵심은 처벌이 아니다. 회사에서는 저성과자지만, 가정에서는 가장이며 사랑스러운 자녀이기도 하다. 선정과 유지관리에 만전을 기하고, 저성과자가 된 것이 본인의 탓도 있지만, 회사의 잘못도 있을 수 있다. 공정한 기준, 충분한 기회 제공, 명확한 책임이 가장 중요하다.