저성과자 면담, 신임 팀장 시절 제가 했던 실수

안녕하세요, 코치 봄볕입니다.

오늘은 제가 신임 팀장때 했던 실수에 대해서 이야기해보려고 해요.

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팀장이 되고 어려운 일은 참 많고도 많았어요.

그 중 하나는 저성과자에게 솔직한 피드백을 하는 것이었어요.

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처음 팀장이 된 것이니 공식적으로 누군가를 평가해본 경험도 당연히 없었죠.

당시에는 매달 평가를 하고 면담을 해야했고,

그 평가 결과를 기준으로 분기마다 인센티브가 책정되어 매우 중요한 절차였죠.

평가 면담이 곧, 평가 결과와 일치해야했습니다.

하지만 저는 저성과자에게 정확한 피드백을 하지 못하는 팀장이었어요.

누군가의 면전에서 부정적인 평가 결과를 전달하기에는

경험이 부족했고, 용기가 없었어요.

한 편으론 상대방을 상처주는 일이라고 생각해서 면담에서도 별다른 피드백을 하지 못했죠.

돌아보면, 당시 제 면담의 메시지는 그저

"이번 달도 수고했고, 다음달도 잘 부탁한다"정도였던 거 같아요.

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대참사는 그 다음부터 시작되었습니다.

피드백을 제대로 받지 못했던 팀원은 "나는 일을 잘해"라고 생각했으나

인센티브는 처참했기 때문이죠.

그 팀원은 제게 항의를 하기 시작했고, 저는 당황했습니다.

얘가 왜 항의를 하지? 평가 결과가 맞는데... 너 일 제대로 못했잖아

이게 당시 제 솔직한 마음이었어요.

하지만 저는 이 메시지를 제대로 잘 전달할 능력도 방법도 없었습니다.

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한참이 지나서야 깨달았어요.

문제는 평가 결과도, 인센티브도 아니었습니다.

팀원이 자신의 현재 위치를 알 수 있도록 돕지 못했던 것,

그것이 당시 제 리더십의 부족함이었습니다.

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우리는 종종 착각합니다.

굳이 얼굴을 마주 보고 불편한 이야기를 해야 할까?

자신의 위치 정도는 스스로 알고 있지 않을까?

하지만 리더가 말해주지 않은 것은,

팀원 입장에서는 존재하지 않는 정보와 다를 바 없습니다.

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리더에게는 명확한 평가 기준이 필요합니다.

더불어 그 결과를 잘 전달할 의무가 있습니다.

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전달되지 않은 평가는 나만 아는 비밀이기 때문이죠.

그 사건 이후로 저는 평가 면담을 할 때마다 한 가지를 점검합니다.

팀원의 자기 평가와 나의 평가가 일치하고 있는가?

그리고 아래 3가지 순서를 활용해 평가 면담을 진행합니다.

• 기준 : 무엇을 기준으로 평가하는지 명확하게 공유

• 구체적 사건 : 실제 업무 현장에서 관찰한 행동과 사례 전달

• 결과 : 그 행동이 성과와 평가에 어떤 영향을 미쳤는지 설명

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그리고 상대방이 저성과자라면 마지막으로 이 말도 꼭 덧붙입니다.

"이번 분기는 ~~한 사유로 평가 결과가 좋지 않습니다"

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평가 면담, 특히 저성과자 면담을 앞두신 분이라면 스스로에게 한 번 질문해보세요.

"나는 이 평가의 이유를 상대방도 이해할 수 있도록 설명하고 있는가?"

어쩌면 팀원이 받아들이지 못하는 것은 평가 결과가 아니라,

그 결과에 대한 설명의 부재일지도 모릅니다.