저성과자인데 본인은 잘한다고 생각합니다

“본인은 일을 잘한다고 생각하는 저성과자는 어떻게 해야 할까요?”

교육 쉬는 시간이었습니다. 화장실을 다녀오는데 한 팀장님이 복도에서 저를 붙잡고 물었습니다. “성과는 분명히 낮은데 본인은 잘하고 있다고 생각합니다. 그냥 두자니 정말 자기가 잘하는 줄 알고, 나중에 연봉 협상이나 평가 때도 ‘저는 잘했는데요’라고 이야기합니다. 그렇다고 계속 지적하자니 관계만 나빠질 것 같고요. 이런 직원은 어떻게 코칭해야 할까요?”

팀장님들에게 종종 듣는 질문입니다. 성과가 낮은 직원도 어렵지만, 자신의 성과가 낮다는 사실을 받아들이지 못하는 직원은 더 어렵습니다. 본인이 부족하다고 생각하지 않으니 굳이 바뀌어야 할 이유도 느끼지 못합니다. 그렇다고 그냥 두는 것도 좋은 방법은 아닙니다. 리더가 아무 말도 하지 않으면 직원은 그것을 나름대로 해석합니다. ‘별문제 없나 보다.’ ‘이 정도면 잘하고 있는 것 같다.’

그리고 시간이 지나 평가나 연봉 협상 시기가 되면 서로의 인식 차이가 크게 드러납니다. “저는 올해 잘했다고 생각합니다.” 팀장 입장에서는 답답합니다. 이미 여러 번 부족하다고 느꼈는데 직원은 전혀 다르게 생각하고 있기 때문입니다. 하지만 직원 입장에서는 억울할 수도 있습니다. 그동안 아무도 분명하게 이야기해주지 않았기 때문입니다.

그래서 코칭보다 먼저 해야 할 일이 있습니다. 현재 자신의 위치를 정확하게 알게 해주는 것입니다. 물론 “당신은 저성과자입니다”라고 낙인을 찍으라는 뜻은 아닙니다. 기대했던 성과가 무엇이었는지, 실제 결과는 어떠했는지, 구체적으로 어떤 행동이 부족했는지를 사실을 가지고 이야기해야 합니다.

“좀 더 적극적으로 해주세요.” “주도성이 부족한 것 같습니다.” 이런 말은 사람마다 다르게 해석할 수 있습니다. 대신 이렇게 이야기할 수 있습니다. “이번 분기 신규 고객 목표가 10곳이었는데 실제 결과는 4곳이었습니다.” “지난 세 번의 프로젝트에서 약속한 일정이 두 번 지연됐습니다.” “고객 미팅 이후 후속 조치가 일주일 이상 늦어진 사례가 반복되고 있습니다.”

사람을 평가하기보다 성과와 행동의 차이를 보여주는 것입니다. 현실 인식이 없는 사람에게 성장 의지를 요구하기는 어렵습니다. 자신이 어디에 있는지 알아야 어디로 가야 할지도 생각할 수 있기 때문입니다. 그렇다고 저성과자에게 모든 시간을 쏟아야 하는 것은 아닙니다.

코칭과 성장에는 시간이 필요하고, 리더에게 그 시간은 한정된 자원입니다. A급 직원을 A+로 성장시키는 데 필요한 노력이 2이고, C급 직원을 B급으로 끌어올리는 데 필요한 노력이 10이라면 어디에 먼저 시간을 투자해야 할까요? 답은 상황에 따라 달라집니다. 리더는 한 사람만 책임지는 사람이 아니라 팀 전체의 성과를 책임지는 사람이기 때문입니다. 때로는 잘하고 있는 직원을 더 성장시키고, 중간 수준의 직원을 한 단계 끌어올리는 것이 팀 전체의 성과에 더 큰 영향을 줄 수도 있습니다.

흥미로운 일도 생깁니다. 자신과 비슷한 수준에 있던 동료가 빠르게 성장하는 모습을 보면서 스스로를 돌아보는 직원도 있습니다. “저 친구가 저 정도까지 했네.” “나는 지금 뭘 하고 있지?” 동료의 성장이 변화의 자극이 되는 것입니다. 물론 그것만 기대하며 기다려서는 안 됩니다. 필요한 피드백은 리더가 직접 전달해야 합니다. 다만 누구에게 얼마만큼의 코칭 시간을 투자할 것인지를 판단하는 것 역시 리더의 중요한 역할입니다.

성과가 낮으면 우리는 쉽게 개인의 문제부터 생각합니다. 능력이 부족해서, 노력을 하지 않아서, 태도가 좋지 않아서라고 생각합니다. 실제로 한 팀장님과 저성과 팀원의 사례를 함께 들여다본 적이 있습니다. 처음에는 팀장님도 “역량이 부족한 것 같다”고 판단하고 있었습니다. 그런데 몇 가지 질문을 따라가 보니, 그 팀원이 맡은 업무의 방향이 두 달 사이 세 번 바뀌었다는 사실이 드러났습니다. 역량의 문제가 아니라 목표가 계속 흔들린 것이 원인이었습니다.

이렇게 저성과라는 결과는 한 사람에게 나타나지만, 그 원인은 개인과 환경 사이에 흩어져 있을 때가 많습니다. 그래서 저성과자 코칭이 어렵습니다. 단순히 “더 열심히 하세요”라고 말한다고 해결되지 않습니다. 성과 숫자 하나를 고치는 것이 아니라 그 숫자를 만들어낸 인식, 역량, 행동, 관계와 환경을 함께 살펴봐야 하기 때문입니다.

그렇다면 저성과자와 어떻게 대화해야 할까요? 우선 진심이 있어야 합니다. ‘왜 이것도 못하지?’라는 마음으로 시작하면 상대방도 금방 알아차립니다. 반대로 ‘이 사람이 다시 자신의 역량을 발휘할 수 있도록 돕고 싶다’는 마음으로 접근하면 대화의 방식이 달라집니다.

그다음에는 충분히 들어야 합니다. 리더가 보고 있는 상황과 직원이 경험하고 있는 상황이 다를 수 있기 때문입니다. 앞서 언급한 팀장님도 “업무를 하면서 가장 어려운 점이 무엇이냐”고 물었을 때, 팀원이 처음으로 “방향이 계속 바뀌어서 뭘 우선순위에 둬야 할지 모르겠다”고 털어놓았다고 했습니다. 그 한마디가 이후 대화의 방향을 완전히 바꿔놓았습니다.

원인을 확인했다면 그다음은 분명하게 하는 일입니다. 역량의 문제인지, 태도의 문제인지, 목표가 불명확한 것인지, 환경적인 장애물이 있는 것인지 구분해야 합니다. 원인에 따라 해결 방법도 달라지기 때문입니다. 그리고 마지막으로 구체적인 행동에 합의해야 합니다. “앞으로 열심히 하겠습니다.” 이 정도로 끝나서는 안 됩니다. 무엇을, 언제까지, 어떻게 다르게 할 것인지를 서로 확인해야 합니다.

그 이후에는 반드시 팔로업해야 합니다. 변화는 대화하는 순간보다 그 이후에 일어납니다. 약속한 행동을 하고 있는지 관찰하고, 잘하고 있는 부분은 강화하고, 부족한 부분은 다시 피드백해야 합니다. 필요하다면 목표와 방법도 수정해야 합니다. 특히 자신은 잘하고 있다고 생각하는 직원일수록 리더의 역할은 더 중요합니다. 현실을 보여주는 것은 불편한 일입니다. 하지만 불편하다고 말하지 않는 것이 반드시 친절한 것은 아닙니다.

좋은 리더는 저성과자에게 현실을 숨기지 않습니다. 그렇다고 가능성까지 포기하지도 않습니다.

Self–Other Agreement in Job Performance Ratings - Heidemeier, H., & Moser, K.

1. This meta-analysis examined the agreement between employees’ self-ratings and supervisors’ ratings of job performance across 128 independent samples.

이 연구는 128개의 독립 표본을 종합하여 직원의 자기 성과평가와 상사의 성과평가가 얼마나 일치하는지 분석한 메타분석입니다.

2. The overall correlation between self-ratings and supervisor ratings was relatively modest, suggesting that employees and supervisors often view performance differently

자기 평가와 상사평가의 상관은 전반적으로 높지 않아, 직원과 상사가 같은 성과를 서로 다르게 인식할 수 있음을 보여줍니다.

3. Employees tended to rate their own performance more favorably than their supervisors did, particularly in Western samples.

특히 서구권 표본에서는 직원이 자신의 성과를 상사보다 더 관대하고 높게 평가하는 경향이 나타났습니다.

4. The degree of agreement varied depending on factors such as job characteristics, rating methods, and the use of more objective performance indicators.

자기 평가와 상사평가의 일치 정도는 직무 특성, 평가 방식, 객관적인 성과지표 사용 여부 등에 따라 달라졌습니다.

5. The study suggests that self-assessment alone may not provide an accurate picture of performance, highlighting the importance of clear standards and external feedback.

따라서 자신의 판단만으로 성과를 정확하게 인식하기 어려울 수 있으며, 명확한 성과기준과 구체적인 외부 피드백이 중요하다는 점을 시사합니다.