전략은 시스템과 사람 그리고 문화로 완성된다

“사람이 움직이지 않으면 전략은 존재하지 않는다.”

1. 전략은 숫자나 차트로 만들어지지만 실행은 사람과 문화로 완성된다

많은 경영자나 리더들이 묻는다. “전략이 분명하고 데이터 상 가능할 것 같은데 왜 잘 실행되지 않고 실패하게 되는걸까?”

우리는 분기마다 전략을 짜고 OKR을 설계하며, 전사 로드맵을 정렬하는데 수 많은 논의와 미팅을 하면서 멋진 목표와 전략을 만들기 위한 시간을 보낸다. 하지만 이 전략은 구성원의 일상에 닿지 않는다. 아무도 그것을 ‘자신의 일’로 느끼지 않기 때문이다. 전략은 CEO나 소수의 리 더 그리고 전략팀이 만들지만, 실행은 다른 다수의 팀과 인원이 하기 때문이다.

“전략이 아무리 좋아도, 실행할 사람이 없거나 사람들을 움직이지 못하면 무의미해요.”

전략은 머리로 설계되지만, 사람들의 실행은 손과 발로 완성된다. 실행은 설득이 아닌 공감에서 시작된다. 공감은 결국 ‘왜 이 일을 해야 하는가(Why)’에 대한 설명이 있어야 가능하다.

2. 전략은 What이 아니라 Why에서 시작된다

전략은 무엇을 할 것인가(What)를 정리한 문서다. 그러나 조직을 움직이는 건 왜 해야 하는가(Why)다.

• 전략: “우리는 올해 비용 최적화에 집중해야 합니다.”

• 실행: “왜 지금 이 비용을 줄여야 하나요?”

• 효과: “그래서 비용을 줄이면 뭐가 좋아지나요?"

예를 들어, 한 SaaS 스타트업의 전략팀은 상반기 전사 목표로 '고객 이탈률 20% 감소'를 설정했다. 데이터 기반의 근거도 충분했고, 투자사에게도 어필할 수 있는 명확한 수치였다. 하지만 현장에서 이를 실행하는 고객지원팀은 “왜 우리가 이 목표를 가장 우선순위로 두어야 하는지”에 대해 설득되지 않았다. 단지 ‘감소 수치’만 전달받은 채, 이전과 다르지 않은 방식으로 일했고 결국 수치는 바뀌지 않았다.

이후 리더는 전략 메시지를 이렇게 바꿨다:

“우리가 20%의 고객을 더 오래 붙잡을 수 있다면, 신규 고객을 유치하는 마케팅 비용의 절반을 줄일 수 있고, 이 절감된 비용은 우리 팀의 개선 프로젝트에 직접 투자할 수 있습니다.”

숫자는 같았지만, 구성원의 실행은 달라졌다. 이유가 설명되었기 때문이다. 사람은 단순히 시킨다고 움직이지 않는다. 납득하고 스스로 공감할 때 움직인다.

전략은 데이터나 모델 등 논리적이며 합리적이어야 하지만, 실행은 스토리와 메시지의 방식이어야 한다. 리더는 전략을 지시하는 사람이 아니라, 사람들이 납득할 수 있는 ‘이유’를 설계하는 사람이다.

3. 전략은 시스템과 문화로 뿌리내려야 한다

전략은 목표로만 완성되는 것이 아니다. 전략의 실행은 행동이며, 행동은 시스템과 구조, 그리고 문화를 통해 만들어진다. 전사 OKR, 연간 로드맵, 핵심지표를 아무리 정교하게 만들어도 구성원의 구체적인 행동과 연결되지 않으면 실행은 일어나지 않는다. 

실행이 강한 조직은 전략을 단순한 목표 설정으로 끝내지 않고, 전략이 업무 구조와 프로세스, 문화 전반에 녹아들도록 설계한다. 즉, 전략은 명확한 방향성만으로는 부족하며, 그 방향이 실제로 작동하게 만드는 행동 설계와 조직 시스템, 그리고 구성원이 이를 따르게 만드는 문화적 기반이 함께 구축되어야 한다.

실행되지 않는 전략의 특징은 다음과 같다:

전략이 조직에 뿌리내리기 위해선, 아래 세 가지 연결고리가 필요하다:

1. 업무의 흐름과 구조 설계: 단순한 OKR 정렬을 넘어, 전략을 프로젝트 목표, 일정, 우선순위, 리소스 배분에 정밀하게 연결해야 한다. 전략은 정렬(alignment)이 아닌 설계(design)의 문제다.

2. 메시지와 스토리로 전달: “비용절감” 같은 명령형 단어가 아니라, “이번 프로젝트는 MVP 수준으로 2주 안에 고객에게 보여주자”처럼 공감과 실행을 이끌어내는 언어로 바꿔야 한다. 전략은 전달이 아니라 해석의 문제다.

3. 시스템과 문화에 접목: 전략은 핵심가치, 피드백, 회고, 평가, 채용, 온보딩 등 일상의 구조에 내재화되어야 한다. 문화와 시스템이 전략의 반복성과 지속 가능성을 담보한다.

4. 전략을 퍼뜨리는 리더십, 설계하는 Why

전략을 성공시키기 위해 리더가 해야 할 일은 단순하다. ‘전달’이 아니라 ‘해석’이다.

• 이 전략은 왜 중요한가?

• 이 전략은 누구에게 어떤 변화를 요구하는가?

• 이 전략은 우리가 무엇을 포기해야 함을 의미하는가?

구성원은 전략보다 ‘기준’을 따라간다. 리더의 선택, 질문, 회의의 언어, 피드백의 방향이 전략의 실체가 된다. 결국, 리더가 말하는 전략이 아니라, 리더가 보여주는 전략이 실행된다.

리더는 전략을 말로 끝내