조직문화는 말이 아니라 경험으로 만든다

1. 슬로건이 아닌 집단 기억이 문화를 만든다

많은 회사가 조직문화의 중요성을 말하지만, 그 대부분은 슬로건 수준에 머무른다. “우리는 투명한 문화를 지향합니다”, “고객 중심으로 움직입니다” 같은 문장들이 벽에 붙어 있지만, 그것이 진짜 문화가 되는 것은 아니다.

문화는 말이 아니라 ‘기억’이다. 더 구체적으로 말하자면, 회사라는 집단의 구성원들이 공동의 경험을 하는 과정을 통해 보고 느끼고 생각하는 것들이 집단 기억이다.

회의에서 누가 발언할 수 있었는지, 피드백이 어떤 방식으로 주고받았는지, 리더는 어떤 기준으로 의사결정을 했는지, 갈등은 어떻게 해결됐는지와 같이 이 모든 상황들이 ‘반복’될 때, 구성원들은 말없이 행동의 기준을 학습한다.

조직은 문제에 직면할 때마다 경영자나 리더의 의사결정을 관찰하고 학습한다. 이는 마치 버릇없는 아이를 훈육하는 버릇없는 어른의 모습과 비슷하다. 리더가 위기 상황에서 보여주는 방식은, 그 순간의 결정이 아니라 그 이후에도 이어질 행동의 기준이 된다.

2. 문화는 ‘한순간’이 아니라 ‘연속된 경험’에서 해석된다

조직문화는 단발적인 사건으로 형성되지 않는다. 한 번의 회식, 한 번의 보상, 한 번의 칭찬이나 질책으로는 조직의 문화를 바꿀 수 없다. 문화는 경험의 연속에서 해석된다.

예를 들어, 어떤 팀이 매번 문제 해결보다 책임 전가에 많은 시간을 쓴다면, 구성원들은 “이 팀에서는 문제보다 책임 회피가 먼저”라는 문화를 인식하게 된다. 이 인식은 단 한 번의 경험이 아니라 반복된 경험에서 형성된다.

실제 한 스타트업에서, 신제품 출시가 늦어질 때마다 경영진이 개발팀만 질책하는 모습을 반복적으로 보였다. 초기에는 일부 구성원이 ‘이번만’이라고 생각했지만, 시간이 지나자 모두가 출시 지연 시 개발팀을 먼저 비난하는 것이 ‘정상’이 되었다. 이렇게 문화는 반복된 경험을 통해 조직의 기본값이 된다.

더 나아가 데이터는 이러한 연속된 경험 설계의 중요성을 뒷받침한다. SHRM 조사에 따르면, 긍정적인 경험을 한 직원은 이직 가능성이 68% 낮고, Gallup 연구는 몰입도가 높은 직원이 성과에서 20% 더 우수하며 이직률은 87% 더 낮다는 결과를 보여준다. 다시 말해, 조직이 경험을 어떻게 설계하고 반복하느냐는 단순한 문화 형성에 그치지 않고, 실제로 이직 의도 감소와 생산성 향상으로 연결된다.

3. 조직문화는 집단 심리로 작동한다

문화는 개인이 만든다. 그러나 그것이 유지되기 위해선 집단이 공유해야 한다. 개인의 의도가 아니라 집단의 반응과 동조가 문화를 결정한다.

한 사람이 “의견을 내도 된다”는 신념을 가졌더라도, 주변 사람들이 모두 침묵하거나 리더가 의견을 무시하면 그 사람은 결국 의견을 내지 않게 된다. 이것이 문화다. 구성원이 느끼는 사회적 신호와 기대 행동의 일치가 있을 때, 그것은 문화로 정착된다.

따라서 조직문화는 정책이나 제도보다 경험의 상호작용 구조로 설계되어야 한다. 피드백을 줄 수 있는 구조, 실수해도 복구할 수 있는 구조, 질문을 환영하는 구조, 리더의 판단 기준이 투명하게 공유되는 구조—이런 것들이 집단의 경험을 바꾸고 문화를 만든다.

4. ‘문화 설계’란, 경험을 설계하는 일이다

문화는 설계할 수 있다. 단, 그것은 가치관을 정하는 것이 아니라, 가치관이 행동으로 나타나는 구조와 경험의 흐름을 설계하는 일이다.

예를 들어 “고객 중심”을 핵심가치로 삼고 싶다면, 그 가치는 서비스 개선 회의에서 고객의 목소리를 어떻게 반영하고, 제품 업데이트 우선순위에 어떤 영향을 주며, 구성원 평가에 어떤 방식으로 포함되는지를 설계해야 한다. 그래야 구성원이 “이 조직은 정말 고객 중심이야”라는 집단 기억을 만들 수 있다.

5. 리더는 말뿐 아니라 행동에서도 전파된다

리더는 “우리 조직은 투명해야 한다”라고 말할 수 있다. 그러나 실제로 중요한 결정을 폐쇄적으로 내리거나, 구성원들이 모르는 사이에 방향을 바꾸는 행동을 반복한다면, 조직은 ‘투명성’이 아니라 ‘불투명성’을 학습한다.

리더의 메시지는 말보다 행동에서 더 강하게 전파된다.

• 위기 상황에서 회피하는가, 맞서는가

• 공을 독점하는가, 나누는가

• 실수를 숨기는가, 공유하는가

실제 한 IT기업에서는 대표가 회의 때마다 “의견을 자유롭게 말하라”고 강조했지만, 막상 비판적 의견이 나오면 표정이 굳거나 논의를 조기에 끝내버렸다. 몇 달 후 회의실은 ‘의견이 오가는 곳’이 아니라 ‘리더의 결론을 듣는 자리’로 변했고, 구성원들은 이 경험을 통해 조직의 실질적인 소통 방식을 학습했다.

Insight Summary

• 조직문화는 선언이 아니라 반복되는 경험의 누적이다.

• 구성원은 문제에 직면할 때마다 리더의 의사결정을 관찰하고 학습한다.

• 문화는 단발적 사건이 아니라 연속된 경험에서 해석된다.

• 경험을 긍정적으로 설계하면 이직 의도를 낮추고, 생산성을 높이는 효과가 있다.

• 리더는 말뿐 아니라 행동으로도 문화를 전파하며, 그 행동이 조직의 ‘기본값’을 만든다.

• 문화를 바꾸고 싶다면, 구성원이 반복해서 경험하는 방식을 설계해야 한다.