조직장이 사람을 키우지 않는 이유

조직장이 사람을 키우지 않는 이유

홍석환 대표(홍석환의 HR전략컨설팅, no1gsc@naver.com)

조직장이 사람을 키우지 않는 이유는 무엇인가?

"요즘 신입사원은 배우려고 하지 않습니다."

조직장들에게 가장 많이 듣는 말이다.

반대로 젊은 직원들은 이렇게 말한다.

"물어보면 바쁘다고 하고, 제대로 알려주는 사람이 없습니다."

누구의 말이 맞을까?

두 말 모두 맞다. 문제는 사람이 아니라 조직이다.

최근 기업의 채용은 신입보다 경력직 중심으로 바뀌었다. 교육할 시간도, 여유도 없다는 이유다. 어렵게 신입사원을 채용해도 1년을 버티지 못하는 경우가 많다. 그러다 보니 조직장은 "가르쳐 봐야 금방 떠난다."고 생각한다. 직원은 "회사가 나를 키워주지 않는다."며 회사를 떠난다. 서로를 탓하는 사이 조직의 경쟁력은 조금씩 약해진다.

조직장이 직원을 키우지 않는 이유는 무엇일까?

첫째, 당장 성과가 더 중요하기 때문이다. 사람을 가르치는 일은 시간이 필요하다. 당장 실적을 내야 하는 조직장은 직접 처리하는 편이 빠르다고 생각한다.

둘째, 육성이 평가받지 않기 때문이다. 대부분의 조직장은 매출과 생산성으로 평가받는다. 사람을 얼마나 성장시켰는지는 평가 항목에서 빠져 있다.

셋째, 가르친 직원이 퇴사할 것이라는 불안이 있다. 어렵게 키운 직원이 더 좋은 조건을 찾아 떠나는 경험을 한 조직장은 교육을 투자보다 손실로 받아들이기도 한다.

넷째, 자신도 제대로 배워본 경험이 없기 때문이다. "선배에게 혼나며 배웠다."는 기억만 있을 뿐, 체계적으로 사람을 육성하는 방법은 익히지 못했다.

다섯째, 코칭보다 지시가 익숙하다. 무엇을 할지는 말하지만 왜 해야 하는지는 설명하지 않는다.

여섯째, 시간이 없다는 이유다. 회의와 보고, 고객 대응에 쫓기다 보면 육성은 늘 다음으로 미뤄진다.

일곱째, 육성을 개인의 선의에 맡기고 있기 때문이다. 회사가 요구하지 않으면 대부분의 조직장은 성과부터 챙긴다.

직원들은 왜 조직장에게 실망할까?

①      질문하기 어렵다. 질문하면 "그것도 모르느냐."는 반응이 돌아올까 걱정한다.

②      피드백이 없다. 잘한 점도, 부족한 점도 듣지 못하니 무엇을 개선해야 할지 알 수 없다.

③      성장의 기회가 보이지 않는다. 반복 업무만 하다 보면 자신의 미래가 보이지 않는다.

④      관심을 받지 못한다고 느낀다. 사람은 월급만으로 회사를 다니지 않는다. 자신을 믿어주고 성장시키려는 리더를 만날 때 조직에 남고 싶어진다.

한 제조기업의 사례다. 입사 6개월 된 직원이 퇴사를 결정했다. 급여 때문이 아니었다. "제가 잘하고 있는지, 무엇을 배우면 되는지 아무도 말해주지 않았습니다." 퇴직 면담에서 남긴 한마디였다. 반대로 다른 회사는 매주 30분씩 조직장이 신입사원과 일대일 면담을 했다. 업무보다 어려운 점을 먼저 물었다. 1년 뒤 조기 퇴직률은 크게 낮아졌고 업무 숙련 속도도 빨라졌다.

사람을 붙잡은 것은 제도가 아니라 관심과 실행이다.

조직 학습은 어떻게 일어날까?

먼저 조직장이 가르치는 시간을 업무로 인정해야 한다. 교육은 여유가 있을 때 하는 일이 아니라 반드시 해야 하는 일이다.

질문하는 문화를 만들어야 한다. 질문이 많아질수록 조직의 학습 수준은 높아진다.

실패 경험을 공유해야 한다. 성공 사례보다 실패 사례가 더 좋은 교재가 되는 경우가 많다.

개인의 지식을 조직의 자산으로 만들어야 한다. 업무 매뉴얼과 사례집, 노하우를 함께 축적하고 공유해야 한다.

직원 육성이 이루어질 수밖에 없도록 제도도 바뀌어야 한다.

조직장 평가에 '직원 육성'을 핵심 지표로 반영해야 한다. 팀원의 역량 향상과 내부 승진, 교육 참여, 조기 퇴직률 등을 평가에 포함해야 한다. 정기적인 코칭과 면담을 의무화해야 한다. 월 1회 이상 팀원과 성장 면담을 실시하고 기록으로 남겨야 한다. 조직장의 후계자 육성과 내부 인재 양성을 성과평가와 보상에 연계해야 한다. 사람을 키운 조직장이 인정받아야 조직도 달라진다.

그렇다면 사람을 키우지 않는 조직장에게는 어떻게 해야 할까?

첫째, 육성 역량 교육을 의무화해야 한다. 좋은 실무자가 반드시 좋은 리더는 아니다.

둘째, 팀원의 성장과 이직률을 조직장 평가에 반영해야 한다. 성과만 잘 내는 리더가 아니라 사람도 함께 키우는 리더를 평가해야 한다.

셋째, 반복적으로 육성을 외면하는 조직장은 보직을 재검토해야 한다. 조직장은 일을 잘하는 사람이 아니라 사람을 통해 성과를 만드는 사람이다.

AI 시대에도 사람은 사람이 키운다. 뛰어난 시스템과 좋은 제도가 있어도 사람을 성장시키는 것은 결국 리더의 관심과 실천이다. 직원을 키우는 조직장은 자신의 성과만 만드는 사람이 아니다. 회사의 미래를 만드는 사람이다. 사람을 키우는 시간이 아깝다고 생각하는 순간, 조직의 미래도 함께 잃게 된다.