좋은 1인 HR은 늦지 않게 결정한다_2

기준표, 메모, 되돌아보기
1인 HR로 일하다 보면, 의외로 가장 자주 마주치는 건 일이 아니라 판단이다.

1인 HR로 일하면 금방 알게 된다.

문제를 어렵게 만드는 건 일이 많아서가 아니다. 판단이 많아서다.

기본 HR의 업무라고 하는 보상, 채용 그리고 많은 복리후생 등등 많은 것들을 동시다발적으로 검토하고 처리해야 한다. 그 사이 시스템 도입도 검토해야 하고, 레벨제를 도입한다면 검토 해야 하고, 이와 동시에 누군가의 채용과 누군가의 이탈도 동시에 다뤄야 한다.

겉으로 보면 HR의 일은 기능으로 나뉜다. 채용, 평가, 보상, 조직문화, 운영. 하지만 혼자 해보면 안다. 실제 실무를 움직이는 건 기능이 아니다. 판단이다.

문제는 혼자 판단하는 HR에게는 늘 시간이 부족하다는 점이다.
누군가와 길게 토론할 여유가 없고, 모든 데이터를 다 모아볼 시간도 없고, 매번 완벽한 합의를 만든 뒤 움직일 수도 없다. 그래서 사람은 쉽게 감에 기대게 된다.

‘이 정도면 되겠지.’, ‘이전에도 비슷했으니까.’ ‘일단 이렇게 하고 나중에 정리하자.’

처음엔 이 감이 꽤 잘 맞는 것처럼 보인다.
하지만 역할이 넓어질수록, 조직이 커질수록, 이해관계자가 많아질수록 감은 자산이 아니라 리스크가 된다. 머릿속에서만 돌아가는 판단은 재사용되지 않는다. 비슷한 질문이 다시 오면, 또 처음부터 고민해야 한다. 그렇게 되면 경험은 쌓이는데 기준은 남지 않는다.

그래서 혼자 판단하는 HR에게 필요한 건 더 많은 정보만이 아니다. 판단을 버틸 수 있는 구조다.

나는 1인 HR에게 꼭 필요한 도구가 세 가지라고 생각한다.
기준표, 판단 메모, 되돌아보기.

대단한 프레임워크가 아니다.
하지만 이 세 가지가 없으면 혼자 하는 HR은 결국 성실한 사람에서 멈추기 쉽다. 이 세 가지가 있으면 비로소 판단하는 사람이 된다.

첫 번째는 기준표다.

기준표는 일을 깔끔하게 정리해두는 문서가 아니다. 무엇을 보고 판단할 것인지 미리 정해두는 장치다.

혼자 HR을 하다 보면 진짜 위험한 순간은 바쁜 순간이 아니다. 애매한 순간이다.
1차 서류를 검토할 때면, 이 후보자를 더 볼 것인가, 아님 인터뷰 대상자로 올릴 것인가. 또한, 구성원이 성과를 어디까지 인정할 것인가. 또한, 자질구래한 요청을 눈감아주면서 받아줄 것인가, 원칙대로 막을 것인가.

이때 기준표가 없으면 사람은 결국 세 가지에 끌려간다.
그날의 분위기, 더 크게 말하는 사람의 목소리, 그리고 자기 컨디션. 기준표는 그 셋을 막아준다.

예를 들어 채용 운영을 손보기 위해 ATS를 도입하는 장면을 생각해보자.
많은 팀이 이때 시스템부터 찾는다. 지원자 관리가 흩어져 있으니 툴이 필요하고, 채용 단계가 엉켜 있으니 자동화가 필요하고, 협업이 느리니 프로세스를 정리해야 한다고 말한다. 다 맞는 말이다. 그런데 기준표도 없이 ATS를 도입하면, 정리되는 건 프로세스가 아니라 혼란의 속도다.

어떤 단계에서 무엇을 확인해야 하는지, 어떤 평가 항목이 다음 단계 진입의 기준인지, 누가 언제 피드백을 남겨야 하는지, 어떤 경우에는 더 보고 어떤 경우에는 여기서 멈출지. 이게 먼저 정리되지 않으면 시스템은 판단을 돕지 못한다. 그냥 애매한 결정을 더 빨리 반복하게 만들 뿐이다.

좋은 1인 HR은 즉흥적으로 답하지 않는다. 기준이 있다면 이미 보고 있던 기준으로 답한다면, 많은 혼란을 줄일 수 있다.

두 번째는 판단 메모다.

기준이 있어도, 왜 그 기준으로 이번에는 이런 결론을 냈는지가 남지 않으면 경험은 금방 흩어진다.
많은 1인 HR이 이 지점에서 자기 경험을 놓친다. 판단은 했는데, 판단의 맥락이 없다.

왜 그때는 예외를 허용했는지. 왜 그 요청은 막았는지. 왜 어떤 제도는 도입했고, 어떤 제도는 멈췄는지.
왜 방향을 바꿨는지.

시간이 지나면 자신도 기억하지 못한다.
그러면 다음번 비슷한 장면이 왔을 때 또 처음부터 고민한다. 그건 경험이 쌓인 게 아니라 피로가 쌓인 것이다.

판단 메모는 길 필요가 없다.
오히려 짧아야 오래 간다. 상황은 무엇이었는지. 핵심 변수는 무엇이었는지. 결론은 무엇이었는지. 왜 그렇게 판단했는지. 이 네 줄이면 충분하다.

특히 조직 변화가 큰 시기에는 판단 메모가 거의 필수에 가깝다.
전에 했던 업무 중 계열사를 나누고 전적처리를 한 적이 있다. 법인을 나누거나, 전적 이슈를 다루거나, 여러 이해관계자 사이에서 기준을 맞춰야 했을 때, 이런 일은 단순히 처리로 끝나지 않는다. 나중에 반드시 다시 설명해야 한다.

왜 이 순서로 갔는지. 왜 이 인원은 이렇게 이동했는지. 왜 어떤 커뮤니케이션은 먼저 나가고 어떤 건 늦췄는지. 왜 원칙은 유지했는데 예외는 최소화했는지. 이때 메모가 없으면 사람은 논리로서 설명과 설득이 아닌, 당사자들이 이해못하는 말. 그리고 오히려 불신만 더 키우게 된다. 그리고 기억은 늘 자신에게 유리하게 편집된다.

판단 메모는 그래서 기록이 아니다. 나중의 나를 위한 증거다.

그때 필요한 건 “그땐 그냥 그렇게 했어요”가 아니다. 왜 그렇게 했는지 남아 있는 판단 메모다.

세 번째는 되돌아보기다.

많은 사람이 복기를 성실함의 영역으로 본다. 하지만 혼자 판단하는 HR에게 되돌아보기는 성실함이 아니라 진화의 조건이다.

채용 하나를 하나면 또한, 다른 채용도 진행한다. 평가는 끝나면 바로 보상 시즌이 온다. 제도 하나 정리하면 운영 이슈가 쌓인다.

이렇게 살다 보면 사람은 늘 처리만 하고 배움은 남기지 못한다.

되돌아보기는 그걸 막는다. 이번 판단은 왜 먹혔는지. 왜 안 먹혔는지. 기준은 맞았는데 설명이 부족했는지.
판단은 맞았는데 시점이 늦었는지. 처음부터 기준 자체가 잘못됐는지.

이걸 봐야 다음번의 기준표가 바뀐다. 이걸 남겨야 판단 메모가 자산이 된다.

나는 특히 피드백이나 조직문화 장면에서 되돌아보기가 중요하다고 생각한다.
예를 들어 예전에 시행해봤던 감정 단어를 활용한 동료 피드백 같은 시도는 문서로 보면 참 좋다.
표현은 부드럽고, 대화는 열릴 것 같고, 조직문화도 조금 더 안전해질 것처럼 보인다.

그런데 실제 조직은 늘 다르게 반응한다.

사람들이 정말 편하게 쓰는가. 평가의 우회 언어처럼 읽히지는 않는가. 피드백의 밀도가 높아졌는가, 아니면 표현만 예뻐졌는가. 말은 남았는데 관계는 더 조심스러워지지 않았는가.

이건 도입만 해서는 알 수 없다.
반드시 되돌아봐야 안다.

혼자 하는 HR에게 되돌아보기는 후회의 시간이 아니다. 기준을 업데이트하는 시간이다. 결국 위의 세 가지는 따로 놀지 않는다.

기준표는 판단의 시작이고, 판단 메모는 판단의 흔적이고, 되돌아보기는 판단의 진화다.

셋 중 하나라도 빠지면 오래 못 간다.

기준표만 있으면 경직되기 쉽다. 메모만 있으면 쌓이기만 한다. 되돌아보기만 하려면 남아 있는 재료가 없다.

세 가지가 연결될 때 비로소 경험이 감이 아니라 구조가 된다.

여기서 많은 사람이 이렇게 말한다. 혼자 일하는데 저걸 다 언제 하냐고.

그 말이 맞다. 그래서 더 간단해야 한다.

기준표는 길 필요가 없다. 채용이라면 우리가 보는 핵심 역량 세 가지면 된다. 평가라면 반드시 설명해야 하는 기준 세 가지면 된다. 보상이라면 예외를 허용하는 조건과 허용하지 않는 조건 정도면 시작할 수 있다.

판단 메모도 길 필요가 없다. 상황, 변수, 결론, 이유. 한 장이면 된다.

되돌아보기도 거창할 필요가 없다. 이번 판단에서 유지할 것 하나, 바꿀 것 하나. 그 정도면 충분하다.

중요한 건 완벽한 양식이 아니다.
반복 가능한 구조다.

좋은 1인 HR은 머리가 좋아서 덜 흔들리는 사람이 아니다.
흔들릴 때 돌아갈 도구를 만들어둔 사람이다.
매번 감으로 버티지 않고, 자기 판단을 쌓아가는 구조를 가진 사람이다.

좋은 1인 HR은 늦지 않게 결정하는 사람이다.
그리고 그 결정을 감이 아니라 구조로 반복할 수 있는 사람이다.

혼자 판단하는 HR에게 필요한 건 대단한 재능이 아니다.
기준표를 만들고, 판단 메모를 남기고, 되돌아보는 습관이다.
이 세 가지가 쌓이면 경험은 경력이 되고, 경력은 기준이 된다.

좋은 1인 HR은 혼자 버티는 사람이 아니다.
자기 판단이 흔들리지 않도록 구조를 만드는 사람이다.

다음 글에서는 혼자 판단하는 HR은 언제 ‘충분한 정보’를 가졌다고 판단해야 하는지를 설명하려 합니다.