좋은 1인 HR은 늦지 않게 결정한다_3

결정을 빨리 내리는 것도 아니다. 정보를 많이 가진 것도 아니다.

기준표를 잘 만드는 것도 아니다. 시점의 변수를 잘 말하는 것도 아니다.

한번 내린 결정을 자기 말로 다시 꺼낼 수 있는 사람이다.

평가 시즌이 끝났다. 기준에 따라 등급을 정리하고, 팀장들과 경영진의 최종 조율까지 마쳤다.

결과를 발표하게 되었고, 며칠 뒤 이런 질문이 돌아온다.

"제 평가 등급이 이해가 안 가는데, 설명해 주실 수 있을까요?"

"우리 팀이 이번에 잘했는데 왜 제 등급이 이럴까요?"

혼자 HR을 맡고 있는 사람이라면 한 번쯤은 이 질문 앞에 서 봤을 거다. 그리고 대답하려다 한 번 멈춘 적도 있을 거다. 기준은 분명히 갖고 있다. 그런데 막상 왜 하필 그 등급인지, 왜 하필 그 시점에 그렇게 결정했는지를 다시 꺼내려 하면, 어딘가 어색해지는 순간이 있다.

그 어색함의 원인은 생각이 흔들려서가 아니다. 자기 결정을 말로 재현할 수 없어서다.

그건 정보 부족이 아니다.

HR이 결정을 가장 자주 미루는 말이 있다.

"조금만 더 확인 후, 실행하도록 하겠습니다."

겉으로 보면 신중해 보인다. 책임감 있어 보이고, 정돈된 사람처럼 보인다. 하지만 그 말을 들은 쪽에서 실제로 느끼는 건 신중함이 아니라 우왕좌왕이다.

채용을 결정해야 하는데 시장 데이터가 빨라야 반년 전 자료라면, 그건 정보 부족이 아니라 1인 HR이 매주 마주치는 현실이다.

평가 기준을 정해야 하는데 부서마다 의견이 엇갈린다면, 그건 인재가 모이고 있는 조직의 정상 신호일 뿐이다.

보상을 안내해야 하는데 협업과의 시선이 다르다면, 그건 HR이 조정해야 할 영역이지 결정을 미뤄야 할 이유가 아니다.

정보는 끝까지 모이지 않는다. 그렇다고 그 누락 때문에 결정을 못 하는 건 정보 부족이 아니다.

자기 결정을 말로 설명할 수 없는 상태가 진짜 원인이다.

이건 설명 부족이 아니다.

평가가 끝나고 한 달이 흘렀다. 그 사이 무슨 일이 벌어졌는지 다시 보자.

구성원들은 기다리고 있다. 몇몇은 이해를 묻고, 몇몇은 조정 가능성을 떠올리고, 몇몇은 직접 묻는다.

"제 평가 결과, 바뀌는 건가요? 아니면 그대로인가요?"

결정하지 않는 HR의 모습이, 평가 등급보다 더 큰 문제로 읽히는 순간이다. 결과의 숫자가 아니라 결정의 태도가 먼저 조직 안에 박히는 순간이다. 신중했던 내 모습이 누군가에게는 우왕좌왕으로 보였다는 걸, 그때서야 깨닫는다.

결국 결정의 속도만으로는 부족하다. 그 결정을 설명할 수 있는가, 그 다음 줄이 더 중요하다.

그건 기준을 모르는 게 아니다.

그런데 설명 가능한 판단을 만들려면, 기준표만 잘 두면 되는 건 아니다. 이 지점에서 많은 1인 HR이 다시 막히는 걸 봤다.

기준은 분명히 갖고 있다. "우리는 이런 기준으로 본다", "이런 경우에는 이렇게 본다"는 문서도 있다. 그런데 그 기준을 조직 앞에서 한 번 입 밖에 꺼내 보면, 어딘가 어색하다.

왜 그럴까?

기준을 안다고 설명할 수 있는 건 아니기 때문이다.

구성원들이 느끼는 건 "원칙을 모르는 HR"이 아니라 "원칙은 말할 수 있지만 그걸로 결정을 설명하지 않는 HR"에 가깝다. 그리고 그 시점에서 문제는 더 이상 기준에 있지 않다.

기준을 갖고 있되 설명하지 못하는 HR, 그게 진짜 설명 부족이다.

이건 시점을 모르는 게 아니다.

반대 케이스도 분명히 있다. 기준은 매번 말하지 못해도, "그때 그 상황이었으니까요", "현실이 그랬어요", "그때는 그렇게 할 수밖에 없었어요"로 시점의 변수는 잘 말한다.

그런데 이런 사람은 변호사처럼 들릴 수 있어도 HR로는 남지 못한다.

같은 결정이 다시 왔을 때, 또 다른 변수를 늘어놓기 시작하기 때문이다. 어떤 상황에서는 "그때는 그런 사정이 있었으니까요"였고, 다른 상황에서는 "그때는 이 사정이 더 컸으니까요"다.

매번 말이 달라진다.

기준 없이 시점만 늘어놓는 사람은 자기 결정을 변호하느라 바빠져서, 그 결정을 다시 꺼낼 시간이 없어진다.

변수를 잘 말하는 것만으로는 살아있는 판단이 되지는 않는다.

변수는 방어의 언어가 되기 쉽고, 설명의 언어가 되기 어렵다.

그건 도구를 만든 게 아니다.

살아있는 판단은 두 가지가 같이 붙어 있다.

이 케이스를 어떤 기준으로 봤는지. 그리고 그 기준을 하필 그 시점에 적용한 이유는 무엇인지.

둘 중 하나만 남아 있으면, 그 결정은 조직 안에 오래 살지 못한다. 기준만 남아 있으면 원칙은 살아 있되 결정은 굳는다. 시점만 남아 있으면 결정은 살아 있되 원칙은 흐물거린다.

둘 다 말할 수 있어야, 그 결정은 다음 결정의 토대가 된다. 그리고 그 결정을 한 달 뒤 꺼내도 흔들리지 않을 때, 그 사람을 HR로 신뢰한다.

이런 경험이 실제로 있다. 규제 변화 때문에 기존 프로세스를 그대로 갈지 손볼지 판단해야 했던 적이 있다.

"이 단계에서는 반드시 검증을 거친다"고 생각은 분명 하고 있었다. 그런데 현실은 그 기준이 적용되는 속도와 사업이 움직이는 속도가 어긋나고 있었다. 그때 왜 그 기준이 만들어졌는지, 어떤 환경을 전제로 했는지, 지금 우리 상황이 그 환경과 얼마나 달라졌는지를 다시 검토하고 그걸 기반으로 기준을 일부 손봤다.

기준을 깬 게 아니라, 기준의 시점을 다시 잡은 거다.

혼자 하는 HR에게 되돌아보기는 후회의 시간이 아니다.

기준을 업데이트하는 시간이다.

그래서, 혼자 하는 HR이 갖춰야 할 마지막 역량은 이것이다.

결정의 실력은 결정하는 순간에 만들어진다고 생각하기 쉽다. 하지만 실제로는 그렇지 않다.

결정을 다시 꺼내는 순간에 만들어진다.

결정을 다시 꺼내는 순간은 늘 다음 중 하나다.

같은 결정을 다음 분기에 다시 내려야 할 때. 비슷한 케이스가 다른 팀에서 들어왔을 때. 구성원이 같은 질문을 두 번째, 세 번째 물어왔을 때. 채용을 마친 사람과 다시 만나야 할 때.

그때 비로소 그 결정의 의미가 살아 있는지가 드러난다. 더 선명해지든, 더 흔들리든.

되돌아보기 없이 결정만 반복하면, 사람은 결정의 양만 늘린다.

기록 없이 결정만 반복하면, 사람은 자기 결정의 의미를 매번 새로 발명해야 한다.

그리고 매번 새로 발명하는 일은 시간이 갈수록 쉬워지는 게 아니라 더 어려워진다.

결정을 빨리 내리는 것도 아니고. 정보를 많이 가진 것도 아니고.

기준표를 잘 만드는 것도 아니고. 시점의 변수를 잘 말하는 것도 아니다.

한번 내린 결정을, 자기 말로 다시 꺼낼 수 있는 사람이다.

그게 혼자 하는 HR이 갖춰야 할 마지막 역량이다.

다음 글에서는 그 모든 판단이 결국 숫자 위에 올라가는 순간이 오게 될 때, 결국 회사의 돈이 움직이는 방향을 읽게 되는 이유를 설명하려 합니다.