[‘관계 역량’이란 무엇인가]

 관계 역량을 오해하지 않아야 한다. 모든 것을 인간 관계로 얼렁뚱땅 넘어가는 관계 지향적인 사람의 특징을 의미하는 것이 아니다. 관계 역량은 AI와 구별되는 필수 역량이고, 측정되어질 수 있으며, 얼마든지 개선되고 강화되어질 수 있는 것이다. 이제는 관리의 시대가 아니라 관계의 시대가 도래했다. 그러나 똑똑하고 전문성있는 리더는 많은데 관계 역량까지 갖추고 조직과 구성원을 성장시키는 리더는 점점 더 찾아보기 어려워진다.

1. 좋은 리더가 필수적으로 갖춰야 할 관계 역량

직장 생활에서 가장 중요한 요소는 인간관계다. 2018년 [하버드 비즈니스 리뷰]3,4월호에서 회사를 그만 두는 진짜 이유로 ‘인간관계의 어려움’을 최상위 순위로 꼽았다. 그만큼 직장생활에서 다른 직원들과 좋은 관계를 유지하는 것이 중요하다. 그 중 가장 중요한 것이 상사와의 관계다. 잡코리아 조사결과 직장인 95.8%가 직장상사와 갈등을 겪은 적이 있으며 이들 중 90.2%가 상사 때문에 퇴사를 생각해 본 적이 있는 것으로 나타났다. ‘회사를 보고 입사해서 상사 때문에 퇴사한다’는 말이 그냥 나온 말이 아니다. 상사의 입장에서 보면 일부러 구성원을 괴롭히려 하는 것이 아니라 다 이유가 있음을 알 수 있다. 그러나 구성원들이 이를 저절로 이해해주기는 어렵다. 리더는 관계 역량을 통해 구성원을 이해시키고 조직을 성공적으로 이끌어야 한다.

‘역량(Competency)’이란 조직론, 리더십, 평가, 교육 등의 분야에서 많이 사용되는 용어로 ‘고성과자가 안정적으로 발휘하는 구체적인 행동 특성’을 의미한다. 그 특성에는 지식, 스킬, 능력, 태도, 성격, 가치관, 동기, 특질 등이 포함된다. 예를 들어, 회사에서 신입사원을 채용할 때 중점적으로 확인하는 역량은 직무전문성, 문제해결능력, 팀워크능력, 책임감 그리고 의사소통능력 등의 역량이다.

리더십에 관한 각종 문헌과 자료들을 참조해 리더가 갖춰야 할 역량을 정리해보면 아래와 같다.

1. 비전제시 능력

2. 전략적 사고 능력

3. 전문성과 의사결정능력

4. 실행력과 추진력

5. 문제해결능력과 변화관리능력

6. 갈등관리능력과 커뮤니케이션 능력

7. 자기 성찰 능력 (메타인지 능력)

8. 책임감과 신뢰성

9. 윤리성과 감성지능

10. 포용력과 유연성

이 중 1번부터 6번까지는 외형적으로 드러나는 하드 스킬(Hard Skill)이고, 7번부터 10번까지는 내면적인 소프트 스킬(Soft Skill)이라 잘 드러나지 않는다. 어느 것 하나 중요하지 않은 것이 없다. 자신이 갖추고 있는 역량들, 자신에게 부족한 역량들을 리스트업해서 살펴보면 리더로서 자신의 강점이 외형적인 것이라 잘 드러나는 것인지, 내면적인 것이라 남들이 잘 알아주지 못하는 것인지 알 수 있다.

리더십을 스스로 진단하는 도구들도 많이 소개되어 있어 자신이 어떤 스타일인지, 어떤 역량이 부족한지 파악할 수 있는 방법들이 많이 있다. 조직 내에서 다면 평가 결과 등의 자료를 참조하면 자신의 리더십에 대해 파악할 수 있다. 이런 역량들이 각각 제 기능을 발휘할 수 있게 연료 역할을 해주는 것이 ‘관계 역량’이다. 관계 역량이라 하면 관계에 대한 지식, 관계에 관한 스킬, 관계를 유지하는 능력, 관계에 영향을 미치는 성격, 관계에 관한 가치관, 관계 맺기에 영향을 미치는 개별적 동기, 개인만의 관계 특질 등에 관한 능력들을 의미한다.

관계 역량이 뒷받침되지 않은 역량들은 그저 단편적인 스킬에 지나지 않는다. 그런 기본적인 스킬조차 갖추지 못한 리더가 많은 것이 현실이지만 훌륭한 리더들은 일반적으로 알려진 기본적인 역량을 뛰어 넘는 고차원적인 관계 역량을 지니고 있다. 이런 관계 역량이란 ‘사람의 마음을 움직이는 힘’을 의미한다.

관계 역량을 굳이 번역하자면 Relationship Competency정도가 무난할 것 같으나 흔히 사용되는 정의는 아니다. 이와 비슷한 의미를 내포하는 용어들을 정리하면 아래와 같다.

l  Interpersonal Competency. 대인관계 역량, 보통 사람들과 맺는 일반적 관계 맥락에서 사용됨

l  Relationship Skill. 실천적 스킬(기술)이라는 뉘앙스가 더 강조됨

l  Relationship Capability. 포괄적 개념으로 잠재력 능력이라는 의미가 내포됨

l  Social Competency. 사회적 역량을 포함하는 대인역량으로 넓은 의미로 사용됨

관계 역량(Relationship Competency)이란 개념은 이 개념들을 모두 포괄하는 것으로 볼 수 있다. 리더가 구성원, 이해관계자등의 사람들과 맺는 모든 관계를 고려해야하는 특성을 담은 것으로 관계 역량이란 ‘좋은 리더로 인정 받는 사람들이 관계와 관련하여 안정적으로 발휘하는 구체적인 특성’으로 정의할 수 있다.

2. 우수한 리더의 행동 특성

공대 출신의 CEO들이 많이 양성되면서 기업의 교육 관련해서 재미있는 현상들이 생겨났다. CEO자리에도 엔지니어출신들을 앉히고 신입사원들도 공대 출신들 위주로 채용해 놓고 비싼 돈을 들여 따로 인문학강좌를 열고 있는 것이다. CEO들을 위한 조찬 인문학 강좌들도 많이 생겨났다. 바쁜 CEO들을 위해 아침식사시간을 할애해 인문학적 소양을 쌓도록 독려하는 것이다. 조직을 이끄는 리더에게 인간과 세상을 이해하는 능력인 인문학적 소양은 필수적이다. 그러나 이 인문학적 소양은 강의 몇 번 듣는다고 강화되는 것이 아니다. 리더의 자리는 단순한 업무로만 평가받을 수 있는 것이 아니다.

기술기업들이 속속 등장하여 세계 경제를 이끌기 시작하면서 ‘조직에 관리자가 필요할까?’라는 고민이 생겼다. 어떤 면에서 보면 층층이 자리잡은 관리자들이 조직의 발목을 잡고 있는 것처럼 보여졌다. 그래서 구글도 2002년 ‘계층 없는 조직 (Flat Organization)’에 대한 실험을 실시했다. 조직 내에 관리자 직책을 없애고 개발자 중심으로 운영해본 것이다. 그러나 불과 몇 달 만에 조직 내에 엄청난 문제가 발생하여 관리자 체계를 다시 복원하면서 오히려 관리자의 필요성이 더욱 강하게 부각되었다. 여기서 그치지 않고 2008년에는 대규모 데이터를 분석하는 프로젝트를 통해 ‘좋은 관리자가 있는 조직은 그렇지 않은 조직보다 생산성이 더 높고 창의성도 훨씬 뛰어나며 구성원도 더 행복하다’는 사실을 밝혀냈다. 관리자의 필요성을 객관적으로 규명한 것이다.

구글은 이후 ‘훌륭한 리더는 무엇을 잘하는가?’라는 새로운 질문을 중심으로 리더 역량의 정략적 기준을 정리하기 시작했다. 이것이 그 유명한 ‘프로젝트 옥시젠 (Project Oxygen)’이다. 이 프로젝트는 10만 명이 넘는 직원을 대상으로 관리자 평가, 팀원 설문, 인터뷰, 조직 내 성과지표 동의 데이터를 분석했다. 다음은 이 연구에서 파악된 ‘좋은 관리자의 행동(What makes a great manager?)’이다

1. 좋은 코치가 될 것

: Be a good coach

2. 팀에 권한을 부여하고 마이크로매니징 하지 말 것

: Empower your team and don’t micromanage

3. 팀원들의 성공과 개인적 복지에 관심을 표현할 것

: Express interest in team members’ success and personal well-being

4. 생산적이고 성과 중심적인 관리자가 될 것

: Be productive and results-oriented

5. 좋은 커뮤니케이터가 되고 잘 경청할 것

: Be a good communicator and listen to your team

6. 구성원의 커리어 개발을 도울 것

: Help your employees with career development

7. 팀의 명확한 비전과 전략을 가질 것

: Have a clear vision and strategy for the team

8. 팀을 조언할 수 있는 주요 기술적 역량을 갖춰라

: Have key technical skills to help advise the team

(참조 : Google we:Work)

이 프로젝트를 수행한 결과 8번을 제외한 나머지는 모두 소프트 스킬(Soft Skill)임을 알 수 있다. 대부분이 ‘리더의 관계 역량’과 관련이 있는 항목들이다. 리더십의 본질은 지시와 통제가 아니라 신뢰와 조율, 성장과 공감이라는 사실이 확인되었다는 점에서 의의다 크다고 할 수 있다. 구글은 이 프로젝트에서 파악한 내용을 기반으로 관리자들에게 필요한 기대 행동을 명확히 제시하고 교육 및 훈련 프로그램을 개편했다. 또한 관리자에 대한 설문 및 피드백, 평가의 틀을 새롭게 구축하여 정기적으로 리더십을 점검하도록 했고 코칭과 멘토링 문화를 장려했으며 구성원들의 자율성과 권한을 높이는 문화적 전화를 추진했다.

구글도 초기에는 리더의 기술 역량(Thchnical Skills)이 가장 중요한 리더의 덕목이라 생각했지만 연구를 통해 사람을 코칭하고 팀을 지원하는 능력이 더 중요함을 밝혀냈다. 탁월한 리더는 단지 전문성을 가지고 업무 지시만 잘 내리는 것이 아니라 ‘관계 역량을 통해 구성원 개개인에게 관심을 가지고 심리적 안전감을 제공하면서 원활한 커뮤니케이션을 통해 성장을 돕는 코치’라는 사실이 확인된 것이다.

3. 관계 역량과 사내 정치의 차이

“뒷담화만 안해도 성인이 된다”

프란치스코 교황이 한 말이다. 교황이 오죽하면 이런 말을 하셨을까.

조직에서 뒷담화를 하는 이유는 두 가지다. 하나는 그냥 본능이다. 다른 사람을 칭찬하는 것은 재능이고, 험담하는 것은 본능이다. 사실 다른 사람의 뒷담화를 하면 재미있다. 대화 상대방이 동의해주고 맞장구를 쳐주면 더욱 신이 난다. 직장에서는 가십거리가 널려있다. LG경제연구원의 조사 결과, 직장인들의 가십성 대화 소재는 ‘상사의 리더십’(21%), ‘동료 뒷담화’(17%), ‘연예인과 정치인’(16%), ‘보상과 승진에 대한 불만’(14%), ‘사내 연애’(9%)순으로 나타났다. 가장 많은 뒷담화 소재 역시 ‘직장 상사’였다. 그러나 리더들에게 물어보면 뒷담화의 소재는 2위가 임원, CEO등 자신의 상사이고, 1위는 놀랍게도 자신이 관리하고 있는 구성원이다. 흔히 직장인은 자신보다 위에 잇는 직급인 상사의 리더십이나 스타일에 대한 불만을 표시하지만, 리더는 리더대로 구성원에 대한 불만으로 가득 차있다. 리더들 사이에는 ‘좋은 상사 만나기보다 좋은 부서원 만나는 것이 몇 배는 더 힘들다’는 말이 떠돈다. 동료 리더들과 말이 통하면 더욱 살벌한 대화가 오간다. 그리고 뒷담화를 하고 돌아서면 뭔가 찝찝하다.

두번째 이유는 의도가 있기 때문이다. 그 어느 때보다 경쟁이 치열해진 조직 생활에서 내가 경쟁자자보다 뛰어난 실적을 거두는 것도 중요하지만, 경쟁자를 깎아 내리는 것도 자신이 살아 남는 방법이기 때문이다. 그래서 사내에서 정치를 하면서 여기저기 줄을 대려 레이더를 작동하고, 바로 옆자리 동료와 자료 공유하기를 꺼려한다. 부서차원으로 확대해보면 이런 현상이 더욱 심각해진다. 소니의 전 CEO였던 스트링어는 “소니는 사일로(Silo)가 너무 많아 소통하기 힘들었다.”고 고백한 바 있다. 사일로는 곡류 입자를 보관하는 탑형의 곡류저장고를 말하는 것으로, 조직 내 각 부서가 다른 부서와 담을 쌓고 자기 부서의 이익만을 추구하는 현상을 말한다. 조직문화가 건전하지 못한 곳은 이런 사일로현상이 두드러지고, 사내 정치가 판을 친다. 이런 조직에서는 여기저기에서 갈등상황이 조성된다. 조직은 이런 현상을 최소화하기 위해 다면 평가 등의 방법을 활용해서 같은 부서 뿐만이 아니라 협력 부서 직원들의 의견까지 수렴하는 것이다.

매킨지에서는 중요한 승진을 결정할 때, 후보자와 사무실이나 업무적으로 겹치는 부분이 별로 없었던 선임 파트너가 와서 독립적 평가를 실시한다. 이렇게 객관성을 확보하면 사내 정치의 영향력이 줄어든다. 자세하고 객관적인 진단과 평가가 이루어져 한 내부 관리자는 ‘결국 평가자는 나의 강점과 약점을 내 어머니보다 더 잘 알게 된다’고 할 정도였다.

이런 활동들이 정치적인 분위기를 최소화하고 최대한의 공정성을 확보하기 위한 노력이다. 공정성이란 모든 사람을 똑같이 대우하는 것이 아니라 각자의 기여도에 맞게 합당한 대우를 하는 것이기 때문이다. 사내 정치를 잘 하는 사람은 얼핏 보면 대인관계가 좋아 보인다. 그러나 오랜 시간 후에 보면 그런 사람 주위에는 아무도 남지 않는다. 퇴직하거나 이직을 해도 따로 연락해주는 사람도 없다. 그때서야 후회하면 너무 늦는다.

4. 성과로 증명되는 리더의 관계 역량 

2014년 사티아 나델라가 CEO로 취임했을 때 마이크로소프트는 한계에 직면한 상태였다. 주가는 36달러 수준이었고, 윈도우와 오피스에 의존한 수익모델은 이미 성숙기를 넘어서고 있었다. 그러나 10년 후인 2024년 주가가 400달러를 넘었고 수익 구조를 클라우드와 인공지능 등 미래지향적 플랫폼 중심으로 개편해서 미래에 대한 준비를 탄탄하게 해 놓았다. 사티아 나델라의 리더십이 인정받는 이유다. 그가 주목한 것은 기술보다 사람이었고, 전략보다 관계가 더 중요한 요소임을 알고 있었다. 이런 생각을 구체화하기 위해 조직문화를 바꿔나갔다. 대표적으로 기존의 평가체계를 해체하고 전혀 다른 질문을 인사평가의 중심에 놓았다.

‘직원의 성공에 도움을 준 것은 무엇인가?’

‘동료의 도움을 바탕으로 이룬 성과는 무엇인가?’

이는 임직원 개인의 성과뿐 아니라 동료들과 어떤 상호작용이 있었는지, 어떠한 협업 방식을 사용했는지, 어떻게 공동 성장에 기여했는지를 구체적인 서술로 증명하게 한 것으로 관계 역량을 중요시하는 문화가 자리잡게 되었다. 리더십은 단순히 당면한 일만 처리하는 것이 아니라 조직 내 관계 역량 발휘를 통한 상호작용을 향상시키는 것을 중요한 요소로 정의하였다. 조직 내 리더십의 방향을 지시와 통제가 아니라 관계와 상호작용으로 재정의하는 과정이 필요했으며 심리적, 문화적 조건을 함께 갖춰 나갔다. (정인호 <리더포비아>참조)

“조직의 상위 리더와 일반 리더의 가장 차이가 크게 난 부분이 바로 ‘사람관리’ 역량이었습니다.”

피플 어낼리틱스 (People Analytics)분야의 선두 주자로 알려진 이중학 교수가 <데이터로 보는 인사이야기>에서 강조한 내용이다. 이중학교수는 함께 일하는 사람들과의 소통 및 육성에 대한 관심이 있는 인력들이 결국 탁월한 리더로서 동료들에게도 인식되고 회사에서도 인정받고 있다는 점을 데이터와 사례로 설명한다. 특히 인상적인 부분은 ‘개인 성과에서 개인 역량이 설명하는 비율은 약 30%정도이고 나머지 70%는 사회적 자본과 조직 자본이 차지한다’는 것이다. 여기서 사회적 자본은 조직 내 다른 사람과의 관계 및 그 관계에 내재된 지식을 일컫고, 조직 자본은 조직 문화, 시스템 등을 의미한다.

관계 역량을 단순히 인기 관리정도로 이해하면 곤란하다. 리더는 인기 관리를 하는 사람이 아니라 조직의 목표를 달성하여 조직과 구성원을 동반 성장시키는 사람이다. 조직의 목표와 상관 없이 그저 구성원들과의 관계를 잘 맺어서 자신이 있는 동안 그럭저럭 잘 지내는 것이 목표인 사람은 리더 자격이 없다. 그리고 그런 리더와 함께 일하는 구성원들은 배우는 것도 없고 조직 내에서 좋은 평가를 받지 못한다. 리더의 모든 역량은 성과로 나타나야 한다. 리더의 이런 역량은 구성원에게도 자연스레 전염된다. 당연히 좋은 성과로 연결된다. 성과관리 코치인 류량도 대표는 <팀장의 시대>에서 이렇게 강조한다.

“조직에서 성과 없는 소통은 비용이다”

회사는 친목 단체가 아니다. 리더는 구성원 개개인의 공통되면서도 조금씩 다른 가치와 동기들을 조직의 목적과 목표에 연결시켜서 성과를 창출해야 한다. 리더에게 관계 역량이 필요한 이유다.

성과를 지속적으로 창출하는 조직을 보면 내부에 일을 효과적으로 하게 하는 문화와 시스템이 갖춰져 있는 경우가 많다. 리더들이 직원들을 존중하며 자율권을 주되 결과에 책임을 지게 하는 문화와 일과 코칭이 함께 이루어지는 관리 시스템으로 직원들을 성장으로 이끈다. 세계적인 생활용품회사 P&G에서는 경력이 짧은 직원이라도 그가 맡은 일에 대해서는 상사가 함부로 간섭하지 않는다. 리더들이 피드백과 코칭 등을 통해 사람을 성장시키는 것이다. 리더의 관계 역량이 매우 뛰어난 조직이기 때문에 가능한 일이다. 애덤 그랜트는 <히든 포텐셜>에서 “최고의 팀은 최고의 생각을 지닌 이들로 구성되지 않는다. 모든 사람으로부터 최고의 생각을 끌어내고 이용하는 팀이 최고의 팀이다”라고 강조했다. 최고의 팀은 최고의 리더가 최고의 관계 역량을 통해 최고의 성과를 거두는 팀이다.

그러나 좋은 실적을 냈다고 훌륭한 리더가 되는 것은 아니다. 돈을 많이 벌어오는 것으로만 좋은 가장이라고 말할 수 없는 것과 같은 이치다. 조직을 오케스트라로 가정할 때, 리더는 지휘자이고 구성원은 단원, 고객은 청중으로 비교하면 이해가 쉽다. 지휘자가 청중이 듣고 싶은 곡을 선정하고 연급을 통해 단원들의 능력을 최대한으로 이끌어내면서 최고의 연주를 하듯이, 리더는 구성원의 능력을 향상시키는 인프라와 조직문화를 만들면서 고객(시장)이 요구하는 가치(제품과 서비스)를 제공할 수 있는 시스템을 만들어 최고의 성과를 거두는 사람이다. 그리고 그 혜택은 리더 주위의 모든 사람에게 돌아간다. 자연스레 성과가 향상된다. 그리고 훌륭한 리더는 자신이 그 자리에 없어도 구성원들이 계속해서 성과를 창출하게 만들어 놓는 리더다. 효율적인 관계 역량을 통해 구성원을 성장시켜야 가능한 일이다.

-끝-