진단과 컨설팅 중심의 인사 부서로 가야 한다.

진단과 컨설팅 중심의 인사 부서로 가야 한다.

홍석환 대표(홍석환의 인사부서전략 컨설팅, no1gsc@naver.com

왜 진단과 컨설팅 중심인가?

CEO는 평가 결과를 취합하여 전사 평가 종합 보고를 준비하는 인사팀장에게 2가지를 지시했다.

-       평가 결과 상위 10% 팀의 강점을 정리해 타 조직에 전파 방안을 만들 것

-       평가 결과 하위 5% 팀을 진단하여 원인과 대책을 보고할 것  

평가 결과를 보고 상위 10% 팀과 하위 5% 팀은 결정하였으나, 어떤 방법으로 진단하고 대책을 마련해야 할지 막막하였다. 지금까지 평가 결과는 전사 등급별 가중치 기준에 따라 각 본부의 결과를 취합하여 전사 보고서를 작성하는 수준이었다.

CEO는 업적과 역량이 좋은 부서와 직원이 누구인가를 아는 것도 중요하지만, 왜 이들이 업적과 역량이 높고, 어떻게 전사에 그 비결을 전파해 전 조직과 인력이 향상되도록 하는 것이 더 중요하다고 강조한다. 반대의 경우, 업적과 역량이 떨어지는 부서와 인력에 대한 조치 방안이 중요하다. 이를 위해 단순 재도와 기준을 마련하여 기계적으로 실행하는 일하는 방식에서 벗어나, 조직과 인력을 진단하고 컨설팅을 하는 인사조직으로 거듭나야 한다고 강조한다.

인사조직이 왜 진단과 컨설팅을 하는 부서로 거듭나야 하는가?

①   경영 환경의 복잡성과 불확실성이 급격히 증가했기 때문이다.

사업 환경은 빠르게 변하고 조직 이슈는 복합적으로 얽혀 있다. 인력 부족, 세대 갈등, 리더십 부재, 실행력 저하, 조직 피로도 등은 단일 해법으로 해결되지 않는다. 이제 인사부서는 제도를 수립하여 실행하는 부서가 아닌 경영진의 의사결정에 보완하는 전략적 파트너로 상황 진단, 대안 제시, 조치까지 수행해야 한다. 진단 역량이 없는 인사부서는 변화에 대처할 수 없다.

②   제도 중심 인사부서의 한계가 있다.

채용, 평가, 보상, 승진, 이동, 교육, 퇴직 등 제도는 갖추었지만 성과와 연결되지 않거나 현장에서 작동되지 않는 경우가 많다. 이러한 이유는 제도가 아닌 현장과 임직원의 생각과 일하는 방식에 있기 때문이다. 인사조직이 이를 진단하여 조치를 내려야 하는데 제도와 기준으로 조치해 왔다. 문제의 근본 원인을 찾아 분석하고, 조직과 인력 문제를 직접 해결하고 지도하는 역할이 중요하다.

③   인사부서가 리딩 조직으로의 위상과 역할 정립이다.

인사부서는 단순 지원 부서가 아닌 사업과 협업을 리딩하는 핵심부서로서 역할을 수행해야 한다. 조직과 인력을 명확하게 파악하고, CEO가 기대하는 바람직한 모습으로 전략과 중점 과제를 정해 강력하게 추진해 나가야 한다. 경영진의 의중을 정확하게 파악하여 선제적 조치를 하는 인사부서가 되어야 한다

진단·내부 컨설팅형 인사부서로 가기 위한 전제 조건

지금까지 인사 직무에 대한 제도를 수립하고 실행하는 지원 역할을 수행하던 인사부서가 하루 아침에 조직과 인력을 진단하고 컨설팅 하는 전략적 파트너 역할을 수행한다는 것은 쉽지 않다. 인사부서의 역할이 바뀌어야 하며, 이를 수행할 수 있는 역량이 되어야 한다.

이를 위한 전제조건으로는

첫째, 인사부서의 역할 정의에 대한 경영진의 공감과 지지
인사부서가 진단과 컨설팅으로 역할을 전환하는 CEO와 경영진의 합의와 발표가 중요하다. 인사부서를 지원이 아닌 전략적 파트너로 인정하는 출발점이다.

둘째, 데이터 기반 진단 역량 확보
진단과 컨설팅은 진단 툴, 다양한 데이터를 분석하고 해석할 수 역량, 가설 수립, 인터뷰, 원인 분석, 대안 설계, 실행 로드맵 제시 등 컨설팅 자질이 있어야 한다. 이를 위해 인사부서 인력의 선발, 교육, 역할 재설계가 선행되어야 한다.

셋째, 현업과의 신뢰 관계 구축
내부 컨설팅은 ‘감사’나 ‘통제’가 아니다. 현업이 인사부서를 문제 해결의 동반자로 인식하지 않으면 진단 자체가 왜곡된다. 일관되고 지속적인 소통과 협업 체계를 통해 신뢰가 기반이 되어야 한다.

넷째, 모든 문제를 인사이슈로 일반화하면 곤란하다.
인사의 진단과 컨설팅은 사업 전략, 조직구조, 리더, 유형별 인력관리, 조직문화에 중점을 두어야 한다. 일반적이고 가치가 낮은 수준의 현업의 여러 문제가 인사 이슈로 진단 대상이 되면 곤란하다.

다섯째, 진단과 컨설팅은 제도 개선보다 실행 변화에 초점을 두어야 한다.
문서와 제도 개편에 그치면 기존 인사부서와 다를 바 없다. 리더 행동 변화, 회의 방식, 목표 설정 방식 등 실제 일하는 방식의 변화를 이끌어야 한다.

진단과 내부 컨설팅 중심의 인사부서는 선택이 아니라 생존 전략이다. 제도를 운영하는 인사부서에서, 문제를 진단하고 해결하는 인사부서로 전환할 때 CEO는 비로소 인사부서를 전략 파트너로 인정하게 된다. 이는 인사부서의 위상을 높이는 길이며, 조직의 지속 가능성을 높이는 매우 효과적인 방안이다.