코치가 바라본 2026년 리더십과 기업문화 트렌드

◆ 2026년 HRD와 리더, 그리고 성장하는 사람들을 위한 인사이트

① 역량의 정의 - 고성과자의 행동 특성

역량(Competency)은 ‘조직에서 고성과자들을 평범한 직원들과 구별 짓는 행동상의 특징이나 일하는 방식’을 말합니다. 다시 말해, 높은 성과를 내는 사람들이 보여주는 공통된 행동 패턴이나 기술, 지식, 태도 등을 정의한 것이 역량이라는 말이죠. 이러한 역량에는 업무 수행에 필요한 지식과 기술 뿐만 아니라, 동기를 부여하는 가치관과 태도, 업무 스타일에 영향을 미치는 개인적 성향 등이 모두 포함됩니다. 예를들어, 역량을 기술 / 지식과 같은 눈에 보이는 요소부터 마인드셋, 습관, 성격과 동기요인과 같은 내면의 요소까지 폭넓게 분류해야 하며, 이런 구성요소들이 합쳐져서 뛰어난 성과를 만든다고 생각할 수 있는 것이죠. 결국 역량은 단순한 업무 숙련도가 아니라, 어떤 사람이 꾸준히 우수한 성과를 내게 해주는 행동 양식의 집합이라고 할 수 있습니다.

그래서 조직에서는 업무상 필요한 다양한 역량을 정리하여 핵심 역량 맵(Competency Map)을 만들고, 각 역량마다 세부 행동 기준과 지표를 정의해 활용합니다. 예를 들어 ‘정보수집’이라는 역량에는 “상황을 명확히 이해하는데 필요한 정보를 정의하고, 최적의 출처에서 그 정보를 구하며, 상대가 숨기려는 정보도 능숙한 질문을 통해 이끌어 낸다”와 같은 구체적 행동들이 포함되는 식입니다. 이렇게 명확히 정의된 역량들은 직무별 요구사항을 설정하거나 인재를 육성하는 지침으로 활용되며 구체적인 스킬로 발전하게 됩니다. 즉 정보를 정의하는 방법, 최적의 출처를 찾는 방법과 그 출처에서 정보를 추출하고 분석하는 방법, 설문과 인터뷰를 위한 질문을 만들어 내는 10가지 방법 등이 구체적인 스킬에 해당하는 것이죠.

저는 모든 역량에 대해 5단계의 레벨로 정의합니다. 개인이 어떤 역량을 처음 인지하고 익히는 단계에서부터 완전히 숙달하여 가르치고 혁신하는 단계까지 다음과 같은 5단계 발전 모델로 설명할 수 있다는 것이죠. 이렇게 레벨을 나누는 이유는 고성과자와 일반 직원의 역량 차이를 구분하기 위해서입니다. 일반 직원들은 보통 1,2레벨의 역량을 보유하고 있지만, 고성과자는 4,5레벨의 역량을 가지고 있거든요. 3레벨이 기대를 충족하는 수준일 뿐인 것이죠. 그런데 많은 직장인들이 1,2레벨의 역량을 가지고 ‘나는 다 알아.’ 라며 학습과 연습을 멈추는 경우가 있습니다. 그렇게 성장이 멈추고 말거든요.

Level 1 – 알기 (Knowing)

해당 역량에 대한 개념적 지식을 갖춘 단계입니다. 예컨대 코칭 역량의 1단계는 “코칭이 무엇인지 안다” 수준으로, 코칭의 중요성과 기본 원칙, 스킬을 교육이나 책을 통해 이해한 정도를 뜻합니다.

Level 2 – 해보기 (Doing)

배운 역량을 직접 실행해보는 단계입니다. 코칭 역량의 2단계는 “코칭 대화를 실제로 시도한다”로, 기본적인 코칭 스킬과 대화 모델을 활용해 팀원이나 동료와 코칭 대화를 진행해보는 수준입니다. 이때부터 자격증이 부여되기도 하는데요. 우리나라에서 KAC 자격증을 취득했다는 의미는 코칭을 학습하고, 코칭을 이해하는 시험을 통과했다는 의미이기도 하고, 코칭 실습을 100시간 이상을 해본 경험이 있어야 합니다. 또한 이를 통해 코칭 시연을 통과한 사람들에게 주어지는 결과이기도 하죠. KAC 자격이 있다는 말은 코칭을 할 수 있는 수준이 되었다는 의미이기도 합니다. 일반적으로 1레벨의 자격증은 할 수 있다의 수준이라고 볼 수 있습니다.

Level 3 – 성과 내기 (Output)

해당 역량을 활용하여 가시적인 결과를 만들어내는 단계입니다. 코칭 역량을 3단계로 보면 “성과를 낸다”는 코칭을 통해 ‘코칭 대상자의 행동 변화를 이끌어내거나 개인과 팀의 성장과 성공을 도운 결과가 반복해서 있었다는 것’입니다. 코칭을 받은 직원의 행동이나 생각의 변화, 그리고 퍼포먼스 또한 개선되는 등 눈에 보이는 성과가 나타나야 이 수준이라 볼 수 있는 것이고, 이 성과가 여러 번 반복해서 나와야 하는 것이죠. 즉, 3레벨인 성과 단계의 역량을 보유한 구성원은 그 역량을 바탕으로 다양한 과업에서 성과를 반복해서 만들어 내거나 계획하는 강점을 가지게 되는 것입니다. 그리고 조직에서 A라는 역량이 있다라고 인정을 받게 되는 순간이 바로 3레벨에 들어서면서 부터입니다.

Level 4 – 가르치기 (Teaching)

자신의 역량을 타인에게 전수할 수 있는 단계입니다. 코칭 역량 또한 4단계 “가르친다”의 레벨에 들어서면 뛰어난 코치로서 본인이 쌓은 경험과 노하우를 바탕으로 다른 잠재적 코치들을 교육하고 멘토링하는 수준에 도달하게 됩니다. 이 단계에 오르면 코칭에 숙달되었을 뿐 아니라 동료나 후배들을 코치로 양성할 수 있게 되는데, 이때 필요한 것이 바로 ‘학습 도구‘ 입니다. 즉 코칭 역량에 대한 정의과 의미, 목적과 방법, 프로세스와 각각의 작은 스킬들을 정리해 둔 매뉴얼과 도구들이 있어야 하고, 이 매뉴얼과 도구들을 바탕으로 다른 사람들이 이 역량을 학습하고, 연습하고, 자신의 삶과 과업에 적용할 수 있도록 도울 수 있어야 하는 것이죠. 가르치는 사람이 가장 많이 배우고 성장한다라고 말하는 이유는 ‘자신의 성공 역량과 방법을 구조화하고, 정리할 수 있게 되기 때문‘ 입니다.

자신의 암묵적인 성공 Best Practice가 프로세스로 정리되는 것이죠. 가르치기 영역에 들어서는 순간 역량은 2가지로 나뉘게 됩니다. 하나는 자신이 가진 것만을 공유하는 수준이고, 다른 하나는 자신의 역량에 학습자의 다른 상황과 특징을 반영한 맞춤형 가르치기가 되는 것이죠. 후자가 되기 위해서는 ‘나와는 다른 상황에 놓인 조직과 사람들의 다양한 고민을 듣고, 다양한 방식으로 문제를 해결하는 고민을 함께 하는 것‘이 필요합니다. 그때 내가 가진 역량이 최고 수준인 재설계 단계로 넘어갈 수 있게 되거든요.

Level 5 – 재설계하기 (Re-design, Reverse Engineering)

역량의 최고의 숙련 단계로, 해당 역량 분야의 전문가이자 혁신가가 되는 수준입니다. 코칭 역량의 경우 5단계인 “재설계한다” 수준이 되면 코칭 기법과 체계를 새롭게 재구성하고 발전시킬 수 있는 경지가 됩니다. 조직의 코칭 문화를 설계하고 코칭 프로세스를 개선하며, 나아가 코칭 분야의 새로운 모범 사례를 만들어내는 단계라 할 수 있습니다.

저 또한 이 영역에 들어가기 위해 15년 전 취득한 코칭 자격과 지식을 바탕으로 후배들과 함께 학습하고, 다양한 조직에 이식하고 가르치는 연습을 해왔습니다. 그 결과들이 바로 ‘원온원 1on1’ 이고, ‘피드백 대화모델’, ‘평가보다 피드백‘들이죠. 아직 가야 할 길이 멀지만 재설계 영역을 더 확장하기 위해 더 다양한 문화와 리더십, 산업에 속한 기업들과 협업하며 그들에게 맞는 원온원과 피드백 시스템과 문화, 구조를 설계하고 있는 이유입니다.

역량 레벨을 요약하면, Level 1은 지식의 습득, Level 2는 지식과 스킬의 실행 경험, Level 3는 과업 적용 및 결과와 성과 창출, Level 4는 지식 정리와 공유를 통한 타인 육성, Level 5는 다양한 혁신으로 구분할 수 있습니다. 이러한 역량의 5레벨 모델은 특정 역량에 국한되지 않고 대부분의 역량 학습 곡선에 적용될 수 있습니다. 초기에는 무엇이 중요하고 어떻게 하는지 배우는 데서 출발해, 점차 능숙해지고, 혼자 성과를 내고, 남까지 가르치고, 결국에는 그 분야를 선도하는 수준으로 나아간다는 것이죠. 저는 이러한 관점에서 조직의 역량 맵을 그리고, 개인의 역량을 진단하면서 함께 역량을 개발할 수 있도록 로드맵을 그려보도록 코칭합니다. 그것이 커리어의 발전이라고 생각하거든요.

② 역량을 구분하고 재정의해야 하는 이유

이제 고성과자의 역량은 자주 바뀌게 될 겁니다. 일하는 방식의 변화가 역량 요구사항의 변화를 가져오기 때문입니다. 기술 발전과 지식의 확산 속도가 빨라지면서 기업이 성과를 만들어내는 방식도 크게 변했습니다. 과거에는 정형화된 업무방식과 명확한 절차를 따르는 숙련도가 중요했다면, 현재는 새로운 도구와 방법을 빠르게 습득하고 적용하는 유연성이 성과를 좌우하게 되었습니다. 실제로 세계경제포럼(WEF)의 미래 일자리 보고서에 따르면 2030년까지 필요한 핵심 기술의 39%가 지금과 달라질 것으로 예상된다고 하더라고요. 그만큼 조직이 필요로 하는 역량의 종류와 수준이 빠르게 바뀌고 있다는 뜻입니다.

한 예로 개발자나 엔지니어 직군은 불과 10년 전만 해도 특정 프로그래밍 언어나 기술 스택에 대한 숙련도가 핵심 역량이었지만, 이제는 클라우드 컴퓨팅 지식, AI 활용 능력, DevOps 문화 적응력처럼 더 넓고 빠르게 변하는 기술 환경에 맞춘 역량들이 요구되고 있습니다. 새로운 프레임워크나 라이브러리가 쏟아지는 상황에서, 한 가지 언어의 전문성만으로는 부족하며 지속적으로 학습하며 적응하는 메타역량이 중요해진 것입니다. 결국 개발자에게 필요한 역량 역시 정적이 아니라 동적으로 변하고 있습니다. 변화에 대한 학습 민첩성이 그 어느 때보다 강조되는 추세입니다.

영업 직무도 마찬가지더라고요. 전통적으로 영업사원에게 요구되었던 역량은 대인관계 능력, 설득력, 상품 지식 등이었습니다. 하지만 디지털 시대의 고객은 정보를 스스로 찾아보고 비교한 뒤 의사결정을 내리는 경향이 강해졌습니다. 이에 따라 현대의 영업팀은 소셜 미디어를 활용한 관계 구축(social selling), CRM 데이터 분석을 통한 맞춤형 제안 능력, 온라인 콘텐츠 제작 및 큐레이션 역량 등을 새롭게 갖춰야 합니다. 한 조사에서는 “디지털 시대의 영업사원은 테크 지식과 데이터 분석 능력을 겸비해야 한다”고 언급하기도 했는데, 이는 과거와 현재의 영업 역량 요구가 얼마나 달라졌는지를 보여줍니다. 즉, 뛰어난 말솜씨와 인간관계만으로 승부를 보던 시대를 지나 이제는 데이터에 기반한 전략적 영업이 요구되는 것이죠. 이런 변화에 적응하지 못한 영업인력은 성과를 내기 어려워지고, 기업은 기존 인력을 재교육하거나 새로운 역량을 지닌 인재를 영입하는 등 분주하게 움직이고 있습니다. 이번주 트레바리 모임에서 한국 지사장으로 있는 한 멤버는 영업의 역할을 세일즈가 아닌, 컨설턴트로 재정의한 것을 말해주었습니다. 세일즈를 하는 영업 담당자는 자신의 제품을 판매하기 위해 노력하지만, 컨설턴트로서의 영업 담당자는 고객의 니즈와 불편을 찾고, 그것을 해결해 주기 위해 노력을 하지 자신의 제품이 무조건 좋다고 말하지 않는다고 하면서 말입니다. 저 또한 동의하는 내용입니다. 그렇게 되면 고객은 자신을 판매의 도구가 아닌, 파트너로 생각하는 세일즈 담당자를 더 신뢰할 수 밖에는 없게 되는 것이죠. 제품이 아닌 신뢰를 얻게 되면서 즉각적인 매출이 아닌, 지인 추천, 신뢰 구축 등의 장기적인 매출에 도움을 얻을 수 있는 구조로 바뀌어 가고 있는 것이죠.

리더십 역량의 변화는 더욱 극적입니다. 조직문화와 인력구성이 달라지면서, 리더들에게 요구되는 자질도 예전과는 판이하게 달라졌습니다. 과거 산업사회에서는 군대식 상명하복 문화 속에 지시와 통제 중심의 리더십이 효율적이라고 여겨졌습니다. 그러나 불확실성이 큰 현대 경영환경에서는 변화를 관리하고 구성원을 성장시키는 코칭형 리더십이 성과를 높이는 데 더 효과적이라는 인식이 확산되었습니다. 실제 연구에서도 “과거의 리더십을 답습하는 것은 독이 될 수 있으며, 새로운 시대에는 새로운 리더 역량이 필요하다”고 지적합니다. 훌륭한 관리자들은 “보스”처럼 굴기보다는 코치처럼 행동하며, 부하직원의 성공을 돕는 데 집중한다는 것이죠. 이러한 리더는 부하들이 일을 잘 해내도록 필요한 지원과 피드백을 제공하고 강점을 개발하도록 돕기 때문에, 팀원의 몰입도와 실적이 모두 높아집니다. 반면 구식 리더들은 여전히 지시와 감독에 치중하고 실수를 벌주는 데 급급한데, 이는 변화 속도가 빠른 환경에서는 오히려 조직의 발목을 잡는 요인이 됩니다. 요컨대, 리더십에서도 과거엔 유효했던 역량(권위, 지시력 등)이 이제는 오히려 독이 되고, 대신 공감능력, 코칭스킬, 변화관리 능력 같은 역량이 성공적인 리더의 필수조건으로 떠올랐습니다. 이중학 교수님의 ‘베터댄베스트‘ 에서는 시대의 변화에 따라 리더의 역할을 크게 2가지로 제안해 주시더라고요. 하나는 ‘명확한 전략을 제시하고, 소통하는 것‘ 과 함께 ‘구성원들이 업무에서 성장감을 느끼도록 하는 것‘ 입니다. 이 또한 시대의 변화에 따라 필요한 리더십 역량의 필요라고 생각합니다.

정리하면, 일터의 환경 변화가 곧 역량 요구의 변화를 불러옵니다. 기업은 급변하는 시장에서 살아남기 위해 필요 역량을 지속적으로 재규명하고, 과거에 중요시되던 능력이라 해도 현재의 맥락에서 가치가 떨어졌다면 과감히 업데이트해야 합니다. 세계경제포럼이 강조하듯, 앞으로 5년 내에 거의 40%에 달하는 직무 기술이 바뀔 것이라는 전망은 조직과 개인 모두에게 시사하는 바가 큽니다. 한때 전문가로 통했던 사람도 새로운 기술 트렌드를 따라가지 못하면 평범한 수준으로 전락할 수 있고, 반대로 신기술에 빠르게 적응하는 사람은 단시간에 핵심인재로 부상할 수 있습니다. 그래서 역량을 정의하고 구분하는 작업은 1회성으로 끝나는 게 아니라, 끊임없이 재평가하고 보완해야 할 과제입니다. 이것이 기업들이 최신 역량사전을 개정하고, 미래 역량 파이프라인을 구축하며, 교육체계를 혁신해야 하는 이유이기도 하죠.

2026Y, 어쩌면 우리 회사의 성과를 주도하는 핵심 역량을 재정의하고, 이를 바탕으로 구성원들의 역량을 진단, 성장과 학습의 시간을 갖는 것이 필요할 수도 있을 것 같습니다.

③ 2026Y, 역량 학습의 새로운 트렌드 (백코치의 제언)

기업 교육은 이미 예전의 강의실 집합교육 형태에서 벗어나 새로운 방식으로 변화하고 있습니다. 다양한 기업들과 함께 구성원들의 성장과 성공을 돕다보니 저도 다양한 하게 되는데요. 어떤 리더와는 2주에 한번씩 스터디 카페에서 만나 함께 코칭을 하기도 하고, CEO와 둘이 한적한 공원과 유원지에 가서 짧은 등산을 하며 조직운영과 리더십에 대한 고민을 함께 나누기도 합니다. 연수원과 기업 교육 시설을 떠나 호텔과 리조트, 명상을 하는 공간과 MT를 하는 장소들도 많이 활용되기도 하고, 타 기업의 교육장소를 대관해서 그 기업의 사례를 공유받는 곳도 생겨나기 시작하더라고요. 과거에는 기업이 연간 교육 카달로그를 정해 놓고, 모든 직급의 직원들이 대강의실에 모여 일방적인 강의를 듣는 식의 학습이 주를 이뤘습니다. 그러나 이러한 방식만으로는 각 개개인의 성장을 담보하기 어려워졌고, 실제 업무 성과로 이어지지 않는다는 반성이 있었습니다. 그래서 이제 대부분 교육의 방향성은 ‘성과＇에 어떤 영향을 주는가? 라는 질문으로 최종 결정이 될 수 있습니다. 이에 따라 최근 부각되는 학습 트렌드는 크게 다섯 가지로 요약할 수 있습니다.

1) 집단 강의에서 개인/소규모 맞춤 학습으로 전환

많은 기업들이 30~50명이 한꺼번에 듣는 집합교육보다, 1ON1 코칭이나 5~10명 이하의 소규모 그룹학습으로 전환하고 있습니다. 학습 효과를 높이기 위해 보다 맞춤형으로 접근하는 것이죠. 특히 리더와 구성원이 함께 팀 단위로 소수 정예 워크숍을 진행하여 팀 전체의 행동 변화를 끌어내는 사례가 늘고 있습니다. 예를 들어, S그룹은 애자일(Agile)과 퍼실리테이션 도입을 위해 FT 코치로 구성된 부서를 신설, 팀원들이 3~6개월 동안 그 부서로 출근하며 실시간 피드백과 코칭을 제공했다고 합니다. 저도 최근 원온원, 피드백, MBTI를 통한 조직문화와 일하는 방식이라는 주제로 팀 학습을 하고 있습니다. 이러한 맞춤형 팀 학습을 도입한 결과, 교육내용이 팀의 업무 방식 변화로 바로 이어져 성과 향상에 도움이 되었다고 보고되고 있습니다. 실제로 2025년 기업 학습 트렌드를 조사한 보고서들을 보면, 일률적인 일괄 교육(one-size-fits-all)을 지양하고 개인화된 학습 경로(hyper-personalization)를 제공하는 방향으로 나아가고 있음을 알 수 있다고 합니다.

2) 조직 주도에서 개인 선택 학습으로

과거에는 교육부서(HRD)가 “올해는 무엇을 배야야 한다” 라고 주제를 정해 필수과정을 수강시키는 경우가 많았습니다. 그러나 이제는 팀별로, 또는 구성원 스스로 필요한 역량을 찾아 신청하는 문화로 이동하고 있습니다. 많은 기업에서 사내 교육 플랫폼을 열어 직원들이 원하는 과정을 골라 듣게 하거나, 외부의 우수한 교육 프로그램에 참가할 수 있도록 지원하고 있습니다. 이는 조직 관점에서는 다소 통제가 어려워지는 측면이 있지만, 대신 진짜 필요한 사람이 제때 배우도록 하는 효과가 있습니다. 이런 기대에 부응하려면, 획일적으로 정해진 교육이 아니라 개인별 성장 니즈를 반영한 학습 기회를 제공해야 합니다. 이로 인해 기업 내 교육 담당자의 역할도 바뀌고 있습니다. 예전에는 연간 교육일정을 짜고 과정을 기획하는 기획자 역할이 컸다면, 이제는 시시각각 등장하는 외부의 훌륭한 교육자원들을 탐색하여 우리 조직에 적합한 학습 기회를 연결해주는 큐레이터 역할이 중요해졌습니다. 다시 말해, 사내에서 다 소화할 수 없는 전문교육들은 외부 전문가나 교육기관과 제휴하여 직원들에게 들을 수 있게 하고, HRD 부서는 러닝 맵(Learning Map)을 설계해 언제 누구에게 어떤 학습이 필요할지 안내하는 식입니다. 다만 자율적 학습에 맡기면 학습 의지가 높은 사람만 계속 배우고 정작 배우길 원하는 구성원(러닝 액션이 더딘 사람)은 뒤처질 우려도 있습니다. 그래서 기업 HRD의 고민은 “꼭 배워야 하는 사람들에게 어떻게 동기를 부여하여 학습하게 만들 것인가?”로 모아집니다. 이에 대해 일부 기업은 학습 참여도에 대해 인센티브를 주거나, 승진 요건에 필수 학습이수를 포함시키는 등의 방식을 시도하고 있습니다. 궁극적으로는 학습을 즐기는 문화를 만드는 것이 답이겠지만, 그 전환기에 있는 현재로서는 조직과 개인의 학습 균형을 잡아주는 HRD의 역할이 더욱 중요해졌습니다.

3) 내부 지식의 일상 공유

“배움은 어디에나”이라는 말처럼, 이제 학습은 꼭 전문 강사나 외부 콘텐츠로만 이뤄지지 않습니다. 구성원 개개인이 곧 강사가 되어 서로의 지식을 일상적으로 공유하는 문화가 기업 곳곳에서 나타나고 있습니다. 예를 들어 대학내일에서는 직원 주도의 점심시간 미니 강좌 프로그램인 ‘당써먹’을 운영하고 있습니다. ‘당장 써먹는 점심시간 스터디’의 약자인 당써먹은 말 그대로 직원들이 점심 시간을 활용해 자신이 가진 지식이나 노하우를 동료들과 나누는 프로그램입니다. 별도의 외부 강사 없이도, 관심 있는 직원이 자발적으로 발표자가 되어 1~2회 분량의 짧은 세션을 진행하고 궁금한 동료들이