코칭을 잘 받는 사람은 무엇이 다른가

한 회사에서 여러 명의 팀장을 대상으로 코칭을 하다 보면 흥미로운 차이를 보게 됩니다. 같은 조직, 비슷한 직급, 비슷한 역할을 맡고 있지만 코칭을 받아들이는 방식은 서로 다릅니다. 어떤 팀장은 코칭을 참 잘 받습니다. 한 가지라도 더 배우려는 태도가 있고, 자신의 이야기를 솔직하게 오픈합니다. 겉으로 보기 좋은 이야기만 하는 것이 아니라 실제로 자신이 고민하는 문제, 잘 안 되는 부분, 인정하기 어려운 마음까지 꺼내놓습니다. 코칭 세션에서 함께 논의한 내용을 현장에서 실천해 보고, 다음 세션에 와서 그 경험을 다시 이야기합니다.

반면 코칭을 잘 못 받는 팀장도 있습니다. 그의 입장을 듣고 싶은 건데 계속 상황 탓을 합니다. "이건 제가 어떻게 할 수 있는 문제가 아닙니다." "조직이 문제입니다." "팀원이 변하지 않습니다." 물론 그 말이 완전히 틀린 것은 아닐 수 있습니다. 실제로 조직과 환경의 영향은 큽니다. 그러나 코칭이 깊어지려면 결국 질문은 다시 자신에게 돌아와야 합니다. 같은 한 시간을 쓰고도 어떤 사람은 변화의 실마리를 들고 돌아가고, 어떤 사람은 다음 세션에도 똑같은 하소연을 가져옵니다. 그 차이는 어디서 오는 걸까요.

우리는 코칭을 말할 때 주로 좋은 코치의 조건을 이야기합니다. 좋은 질문을 하는가, 잘 경청하는가, 고객의 가능성을 믿는가, 적절하게 피드백하는가. 물론 모두 중요합니다. 그러나 현장에서 오래 코칭을 하다 보면 한 가지를 더 알게 됩니다. 코칭의 성과는 코치 혼자 만들지 않습니다. 코칭은 코치와 고객이 함께 만들어가는 대화입니다. 그리고 코칭을 잘 받는 사람들에게는 공통적으로 발견되는 네 가지 태도가 있습니다.

첫 번째는 솔직함입니다. 그들은 자신을 포장하려고만 하지 않습니다. 잘하고 있는 이야기뿐 아니라 잘 안 되는 이야기도 가져옵니다. 자신의 부족함을 숨기기보다 성장의 재료로 사용합니다. 얼마 전 코칭했던 한 팀장이 떠오릅니다. 그는 세션마다 자신이 팀을 얼마나 잘 이끌고 있는지를 설명하는 데 많은 시간을 썼습니다. 몇 번의 세션이 그렇게 지나갔습니다. 그러다 어느 날, 한 팀원과의 갈등을 이야기하던 중 그가 말을 멈췄습니다. 잠시 침묵이 흘렀습니다. 그리고 그가 말했습니다. "사실은요. 그 친구가 저를 무시하는 것 같아서, 제가 먼저 날을 세웠던 것 같습니다." 그 한마디로 그날의 코칭은 완전히 다른 대화가 되었습니다. 잘 포장된 리더십 이야기가 아니라, 진짜 자신의 불안과 만나는 시간이 된 것입니다. 코칭은 멋진 답을 말하는 시간이 아니라 진짜 자신을 만나는 시간입니다. 진짜 이야기가 나와야 실제 변화가 시작됩니다.

두 번째는 성찰입니다. 코칭을 잘 받지 못하는 사람 중에는 코치에게 정답을 요구하는 경우가 있습니다. "그래서 제가 어떻게 하면 됩니까?" "답을 알려주세요." "이럴 때는 뭐라고 해야 하나요?" 물론 방법이 필요한 순간도 있습니다. 그러나 답을 주는 것은 티칭이나 컨설팅에 더 가깝습니다. 코칭은 고객이 자신의 상황을 새롭게 보고, 스스로 선택하고, 실행할 힘을 회복하도록 돕는 과정입니다. 그래서 코칭을 잘 받는 사람은 코치에게 정답을 요구하기보다 스스로에게 질문을 던집니다. "그 상황에서 나는 무엇을 선택할 수 있었을까." "내가 반복하고 있는 반응은 무엇일까." 이런 질문 앞에 머무를 줄 압니다. 코치가 항상 곁에 있을 수는 없습니다. 결국 중요한 것은 세션 안에서만 생각하는 것이 아니라, 세션 밖에서도 스스로를 관찰하고 성찰하는 힘입니다.

세 번째는 실행입니다. 코칭에서 깨달음은 중요합니다. 그러나 깨달음만으로는 변화가 일어나지 않습니다. 코칭을 잘 받는 사람은 세션에서 나눈 이야기를 현장으로 가져갑니다. 거창한 실행이 아니어도 괜찮습니다. 작은 행동을 실험해 봅니다. 그리고 그 경험을 기록했다가 다음 세션에 가져옵니다. 잘된 이야기만 가져오는 것이 아닙니다. 실패한 이야기, 잘 안 된 이야기, 예상과 달랐던 반응도 가져옵니다. "해봤는데 생각보다 잘 안 됐습니다." "이 부분에서 제가 다시 예전 방식으로 돌아갔어요." "이럴 때는 어떻게 생각해 보면 좋을까요?" 이런 이야기가 나올 때 코칭은 훨씬 실제적이 됩니다.

네 번째는 수용입니다. 코칭 과정에서 피드백을 받을 때 사람들의 차이가 드러납니다. 어떤 사람은 피드백을 평가나 지적으로 받아들입니다. 그래서 방어하거나 설명하려고 합니다. 때로는 코칭 초기에 자신을 성찰하기보다 코치를 평가하는 모드로 들어오기도 합니다. 물론 코치의 역량을 신뢰할 수 있는지는 중요합니다. 하지만 계속 코치를 평가하는 자리에 머물러 있으면 정작 자신을 볼 기회를 놓치게 됩니다. 코칭을 잘 받는 사람은 코치를 시험하기보다 코칭의 장을 활용합니다. 코치의 질문과 피드백을 자신을 더 잘 이해하는 자료로 삼습니다.

코치는 나를 평가하러 온 사람이 아닙니다. 나를 도와주려는 사람입니다. 코칭을 잘 받기 위해서는 이 전제가 중요합니다. 코치의 능력이나 의도를 계속 의심하기보다, 그를 믿고 그의 질문과 관찰을 최대한 활용할 때 코칭의 효과는 커집니다. 팀장들이 코칭을 받을 때 꼭 알았으면 하는 것이 있습니다. 회사가 팀장을 위해 코칭 기회를 제공할 수는 있지만, 코칭은 회사를 위해서만 받는 것이 아닙니다. 결국 자신을 위해 받는 것입니다. 자신의 리더십을 성장시키고, 자신의 문제 해결력을 높이고, 자신의 성과와 관계를 더 나은 방향으로 만들기 위해 받는 것입니다.

코칭의 장면에서 수동적인 고객으로 머무는 것이 아니라, 자신의 성장을 위해 코칭을 적극적으로 활용해야 합니다. 코칭의 성과는 코치의 질문에서 시작될 수 있습니다. 그러나 결국 고객의 실천에서 완성됩니다. 다음 세션에 무엇을 가져올지는, 결국 코치가 아니라 자기 자신에게 달려 있습니다.

(그리고, 팀원이 팀장에게 코칭을 받을 때도 마찬가지입니다.)

Employee Coachability: New Insights to Increase Employee Adaptability, Performance, and Promotability in Organizations - Jake A. Weiss & Maureen Merrigan

1. Employee coachability means actively seeking, accepting, and applying constructive feedback.

직원의 coachability는 건설적인 피드백을 구하고, 받아들이고, 실행하는 태도를 의미합니다.

2. The study shows that coachable employees tend to have higher performance, adaptability, and promotability.

연구에 따르면 코칭을 잘 받는 직원은 성과, 적응력, 승진 가능성에서 더 긍정적인 평가를 받았습니다.

3. Coachability matters even when managers provide effective coaching.

관리자나 코치가 효과적으로 코칭하더라도, 코칭을 받는 사람의 태도는 여전히 중요합니다.

4. A coachable employee does not just listen to feedback but turns it into real behavior change.

코칭을 잘 받는 사람은 피드백을 듣는 데서 멈추지 않고 실제 행동 변화로 연결합니다.

5. The key message is that coaching success depends not only on the coach, but also on the coachee’s attitude and action.

핵심 메시지는 코칭의 성공이 코치의 역량뿐 아니라 코치이의 태도와 실천에 달려 있다는 것입니다.