탁월함은 피드백에서 시작된다
"코치님은 경청과 현존(Presence) 역량이 매우 뛰어납니다.
하지만 고객의 알아차림을 돕고 성장을 촉진하는 부분은 더 보완이 필요합니다."
최근 국제코칭연맹(ICF)의 PCC(Professional Certified Coach) 자격 과정에서
첫 옵저버드 코칭을 마쳤다. 약 45분간의 코칭이 끝나자마자 MCC(Master Certified Coach)의 피드백이 이어졌다. 사실 예상했던 피드백이었다.
회사에서는 항상 해야 할 일들이 항상 산재 되어 있고, 대학원에서 심리학을 공부하며
업무를 병행하는 상황에서 충분한 연습 시간을 확보하지 못했다는 사실을 스스로가 잘 알고 있었다.
그럼에도 피드백을 듣는 순간 마음은 흔들렸다.
'연습을 충분히 못 했잖아.'
'평소 코칭은 고객들에게 좋은 피드백을 받고 있는데.'
'시간만 더 있었으면 달랐을 텐데.'
머리로는 객관적인 피드백이라는 것을 알고 있었지만, 감정은 이미 나를 방어하고 있었다.
그 순간 문득 이런 생각이 들었다.
'코치인 나조차 피드백 앞에서는 이렇게 흔들리는데, 조직 구성원들은 어떨까?'
피드백을 어려워하는 것은 자연스러운 일이다
많은 조직이 피드백 문화를 만들기 위해 노력한다.
리더에게 피드백 방법을 교육하고, Feedforward를 도입하며, 1on1을 정착시키려 애쓴다.
그러나 현실에서는 여전히 많은 구성원이 피드백을 부담스러워하고,
리더 역시 발전적 피드백을 주는 일을 어려워한다.
왜 일까?
우리의 뇌는 발전을 위한 피드백조차 먼저 '사회적 위협'으로 해석하는 경향이 있다.
피드백은 단순한 의견이 아니라 나의 능력과 존재를 평가하는 신호처럼 받아 들여진다.
그래서 피드백을 듣는 순간 사람은 배우기보다 먼저 자신을 방어하려 한다.
이러한 메커니즘을 이해하면 피드백 문화가 단순히 대화 기술만으로 만들어지지 않는 이유도
자연스럽게 설명된다.
심리적 안전감이 없는 조직에서 피드백은 성장의 도구가 아니라 평가의 도구가 된다.
그리고 사람은 평가받는다고 느끼는 순간, 성장보다 방어를 선택한다.
탁월한 사람들의 공통점은 '비판 수용성'이었다
글로벌 리더십 진단 도구인 성공진단(SuccessFinder)에는 26개의 핵심 역량이 있다.
그중 높은 성과를 만들어내는 사람들이 공통적으로 보이는 역량 가운데 하나가
'탁월함의 추구(Striving for Excellence)'이다.
그런데 이 역량을 지속적으로 성장 시키는 핵심 성향이 바로 '비판 수용성'이다.
흥미롭게도 국내 기업 리더 약 3천 명의 데이터를 분석하면
비판 수용성의 평균은 100점 만점에 35점 수준이다.
대부분의 사람은 성장을 원하지만, 피드백 자체를 반기는 사람은 많지 않다.
결국 성장을 결정하는 것은 피드백의 양이 아니라 피드백을 받아들이는 태도일지도 모른다.
성장의 속도는 재능보다 수용성이 만든다
오디션 프로그램을 보다 보면 흥미로운 장면을 자주 발견한다.
오랜 무명 생활을 거친 베테랑 가수보다 이제 막 데뷔한 신인들이 멘토의 피드백을 스펀지처럼 흡수하며
매 라운드 놀라운 속도로 성장하는 모습이다. 예전에는 그 차이를 재능이라고 생각했다.
하지만 지금은 조금 다르게 보인다. 기존의 관성을 내려놓고 새로운 관점을 받아들이는 유연함,
바로 수용성이 성장 속도를 결정하는 것은 아닐까.
이 원리는 스포츠도 마찬가지다.
세계 최고의 선수들이 정상에 오른 이후에도 개인 코치를 두는 이유는 기술을 몰라서가 아니다.
혼자서는 자신의 맹점을 발견하기 어렵기 때문이다.
심리학의 '조하리의 창(Johari's Window)'이 말하듯, 누구에게나 자신은 보지 못하지만 타인은 보는 영역이 존재한다. 그 영역은 타인의 정직한 피드백이라는 거울을 통해서만 비로소 드러난다.
그래서 코칭에서는 피드백을 '선물'이라고 부른다.
HR이 만들어야 하는 것은 '피드백'이 아니라 '피드백 수용성'이다
이번 PCC 과정을 통해 개인적으로 가장 크게 배운 것은 새로운 질문 기법이 아니었다.
피드백을 받아들이는 역량 또한 개발되어야 한다는 사실이었다.
많은 기업은 리더에게 '피드백을 잘 주는 방법'을 교육한다.
그러나 구성원과 리더 모두에게 '피드백을 잘 받는 방법'을 훈련 시키는 조직은 많지 않다.
하지만 아무리 뛰어난 피드백이라도 상대가 받아들일 준비가 되어 있지 않다면 변화는 일어나지 않는다.
그래서 HR이 고민해야 할 질문도 조금 달라질 필요가 있다.
우리 조직은 구성원이 실수를 드러낼 수 있을 만큼 심리적으로 안전한가?
리더는 자신의 부족함에 대한 피드백을 공개적으로 수용하는 모습을 보여주고 있는가?
우리 조직의 피드백은 평가를 위한 것인가, 성장을 위한 것인가?
우리는 피드백 스킬만 교육하고 있는가, 아니면 피드백을 수용하는 태도까지 함께 개발하고 있는가?
피드백 문화는 제도 만으로 만들어지지 않는다.
피드백을 기꺼이 받아들이는 리더가 많을 때, 그 모습을 본 구성원들이 안전감을 느끼고,
그 안전감이 조직 문화로 확산될 때 비로소 피드백은 성과를 만드는 힘이 된다.
오늘의 피드백이 내일의 탁월함이 된다
첫 번째 옵저버드 코칭은 나에게 두 가지를 선물했다.
내가 이미 잘하고 있는 강점.
그리고 앞으로 반드시 확장해야 할 성장의 영역.
다음 옵저버드 코칭에서도 나는 또 피드백을 받을 것이다.
아마 그 순간에도 마음은 잠시 흔들릴 것이다.
하지만 이제는 확실히 안다.
피드백은 나를 부정하는 말이 아니라, 내가 아직 보지 못한 가능성을 비춰주는 거울이라는 것을.
조직도 마찬가지다. 조직은 피드백이 많다고 성장하지 않는다.
피드백을 받아들이는 사람들이 많을수록 성장한다.
탁월함은 완벽함이 아니다. 피드백을 통해 자신의 맹점을 조금씩 넓혀 가는 과정이다.
오늘의 피드백이 내일의 탁월함을 만든다.
그리고 그 변화는 언제나 '기꺼이 받아들이려는 용기'에서 시작된다.