팀은 작을수록 강하다
“팀장님, 일이 너무 많아요. 사람 좀 더 뽑아주세요.”
“이번 업무는 일정이 빡빡하니까, 상무님께 말씀드려서 두 명 정도 지원받아볼게.”
사무실에서 흔히 듣는 대화입니다. 리더들은 본능적으로 인력 투입(Input) = 성과 창출(Outcome)이라고 믿습니다. 건설 현장에서 벽돌을 나르는 단순 노동이라면 그 계산은 맞습니다. 한 사람이 100장을 나를 때, 두 사람이면 200장을 나를 수 있습니다.
하지만 우리가 일하는 팀에서 이 공식은 처참하게 깨집니다. 5명이 하던 프로젝트가 늦어진다고 해서 3명을 더 투입하면 어떻게 될까요? 속도가 2배 빨라지기는커녕, 오히려 프로젝트가 멈춰버리거나 엉뚱한 방향으로 빠지고 맙니다. 왜 그럴까요? 사람이 늘어날수록, 그들 사이를 연결해야 하는 관계(링크)가 기하급수적으로 늘어나기 때문입니다.
아마존 제프 베조스의 고집: 피자 두 판의 법칙
아마존의 제프 베조스는 회사가 거대해져도 팀의 크기를 아주 작게 유지하는 것으로 유명합니다. 그가 내건 철칙이 바로 ‘피자 두 판의 법칙(Two-Pizza Rule)’입니다.
“라지 사이즈 피자 두 판으로 한 끼 식사를 해결할 수 없는 규모의 팀은 너무 크다.”
성인 남성 기준으로 피자 두 판이면 대략 6~8명 정도가 배불리 먹을 수 있습니다. 즉, 팀원은 아무리 많아도 10명을 넘기지 말라는 뜻입니다. 피자 값을 아끼기보다, 그는 거대 조직이 필연적으로 겪게 되는 관료주의와 느려진 의사결정을 경계한 것입니다.
왜 작은 팀일까요? 큰 팀은 의사소통이 복잡해지고, 책임이 분산되며, 속도가 느려집니다. 반면 작은 팀은 빠르게 움직이고, 명확하게 소통하며, 각자의 기여가 눈에 보입니다. 팀원이 많아지면 회의를 잡는 것부터 일이죠. 10명의 일정을 맞추려면 2일이 걸리고, 20명의 일정을 맞추려면 쉽지 않습니다. 회의 시간에 한 마디씩만 해도 1시간이 훌쩍 지나가는건 다반사입니다. 결국 리더는 “그건 나중에 다시 얘기합시다”라며 결정을 미루고, 팀은 서서히 마비됩니다.
연결의 비용: n(n-1)/2의 공포
이 비효율을 수학적으로 증명하는 공식이 있습니다. 바로 커뮤니케이션 채널 수 공식입니다.
팀원의 수가 늘어날수록 의사소통 경로는 기하급수적으로 늘어납니다. 팀원 수를 n이라고 할 때, 사람들 사이에 발생하는 의사소통 경로의 수는 n(n-1)/2로 늘어납니다.
3명일 때: 3 (3-1) / 2 = 3개 (삼각형)
6명일 때: 6 (6-1) / 2 = 15개 (복잡해짐)
10명일 때: 10 (10-1) / 2 = 45개 (거미줄)
14명일 때: 14 (14-1) / 2 = 91개 (혼돈)
사람은 고작 2배 늘었는데(5명→10명), 서로 눈을 맞추고 합을 맞춰야 하는 경우의 수는 4.5배(10개→45개)나 폭증합니다. “누가 이것을 알아야 하지?”, “회의에 누구를 불러야 하지?” 이런 질문과 생각들로 리더가 통제할 수 없는 수준의 잡음이 발생하는 것입니다.
“지체되는 프로젝트에 사람을 더 투입하는 것은, 프로젝트를 더 늦게 만들 뿐이다.”
새로운 사람이 들어오면 기존 팀원이 하던 일을 멈추고 그를 교육해야 합니다(OJT). 또한, 서로 합을 맞추는 데 드는 커뮤니케이션 비용이 그 사람이 해내는 1인분의 노동력보다 훨씬 큽니다. 실제로 현장에서는 당장 일손 부족해 “빨리 사람을 뽑아야 합니다.”라고 외치지만, 막상 신규 인력이 충원되면 오히려 팀 전체의 생산성이 떨어지는 이유가 바로 이 때문입니다.
작을수록 강하다
그렇다면 최적의 팀원 수는 몇 명일까요?
애자일 조직의 대표적인 프레임워크인 스크럼에서는 개발팀의 크기를 7명 ± 2명(5~9명)으로 권장합니다. 미 해군 특수부대 네이비 씰의 작전 최소 단위도 4~6명이죠.
우리가 한 번에 처리할 수 있는 정보 한계는 7개 내외(7 ± 2)인데, 이는 팀 구성에도 적용됩니다. 우리가 효과적으로 관계를 맺고, 각자의 역할을 파악하며, 팀 전체의 상태를 알 수 있는 사람의 수도 비슷한 범위입니다.
‘앨런 곡선(Allen Curve)’이라고 있습니다. 이는 물리적 거리가 멀어질수록 의사소통 빈도가 급격히 감소한다는 것을 보여줍니다. 직원 간의 거리가 약 8미터 이상이면 1주일 내 대화를 나눌 가능성은 10% 미만이며, 약 50미터이면 5% 미만으로 떨어져 사실상 대화가 단절됩니다. 팀원이 너무 많아져서 사무실 자리가 멀어지는 순간, 정보 공유는 멈춥니다.
당신의 팀이 지금 느리고, 무겁고, 답답하다면 팀원 명단을 적어보세요. 혹시 10명이 넘나요? 당신이 모든 것을 통제할 수 없습니다. 사람을 자르라는 말이 아닙니다. 팀을 쪼개는 것이 필요합니다. 거대한 1개의 팀을 유지하려 하지 말고, 명확한 미션을 가진 2~3개의 작은 그룹이나 파트로 분할하세요. 그래야 커뮤니케이션 비용은 줄고, 책임감은 늘어나며, 비로소 속도가 살아 납니다. 15명이 모인 회의실에서 “제가 이해를 못 했는데요, 한 번 더 설명 부탁드려도 될까요?”라고 말하기는 어려워도 7명이 모인 자리에서는 훨씬 쉽습니다.
무조건 작을수록 좋을까?
“3명? 2명? 작을수록 좋다면 더 작으면 더 좋은 것 아닌가?” 너무 작은 팀도 문제가 있습니다.
첫째, 다양성이 부족해집니다. 2~3명으로는 비슷한 사고방식에 갇히기 쉽고, ‘집단 지성’이 발휘되기 어렵습니다. 둘째, 회복력이 약화됩니다. 한 사람이 아프거나 퇴사하면 팀 전체가 마비됩니다. 셋째, 역할 과부하가 걸립니다. 특정 한 사람에게 너무 많은 역할이 쏠려 전문성이 희석되고, 업무 품질이 떨어집니다.
팀 인원은 최소 4~5명, 최대 9명을 권장합니다. 이상적으로는 6~8명 일 때 의사소통의 효율성, 구성원의 다양성, 그리고 위기 시 회복력의 균형을 맞추기가 가장 쉽습니다.
우리 팀 ‘비만도’ 자가 진단
여러분의 팀이 너무 커서 비효율이 발생하고 있는지 점검해 봅시다. 아래 항목 중 3개 이상 해당한다면, 당장 팀을 쪼개야 할 때입니다.
회의 소집의 어려움: 전원이 참석하는 회의 일정을 잡으려면 최소 2일 이상 걸린다.
침묵하는 다수: 회의 시간 1시간 동안, 한마디도 안 하고 고개만 끄덕이다 나가는 팀원이 절반 이상이다.
이름과 업무의 불일치: 상사가 “저 친구는 요즘 무슨 일 해?”라고 물었을 때, 즉각 대답하지 못하고 “잠시만요, 확인 좀 해보겠습니다”라고 한다.
익명성 발생: 어떤 일이 잘못되었을 때, 그 원인 제공자를 찾는 데 하루가 넘게 걸린다.
의사결정 지연: 짜장면을 먹을 건지 돈가스를 먹을 건지(점심 메뉴) 정하는 데도 10분 이상 토론한다.
[처방: 팀 분할 가이드]
팀원이 12명을 넘어가면 → 6명씩 2개 팀(그룹, 파트)으로 나눈다.
기능(개발/디자인) 중심이 아니라 목적(Project A/Project B) 중심으로 쪼갠다.
각 파트, 또는 셀팀에 전결권을 부여해 주도적으로 달릴 수 있게 한다.