[팀장 인사 ④] 언제 팀장을 바꿔야 하는가?

[팀장 인사 ④] 언제 팀장을 바꿔야 하는가?

홍석환 대표(홍석환의 HR전략컨설팅, no1gsc@naver.com)

팀장은 영구직이 아니다.
많은 기업이 한 번 팀장으로 임명하면 특별한 문제가 없는 한 계속 팀장으로 둔다. 성과가 낮아도 자리를 유지한다. 팀원들의 불만이 커져도 쉽게 바꾸지 않는다. “그동안 고생했는데…”라는 이유도 있다.

어떤 문제가 야기되겠는가?  유지는 머물게 하고 머물면 썩게 되어있다. 뛰어난 팀원이 미래 성장 가능성이 없기 때문에 떠난다. 능력 없는 팀원들이 남아 시키는 일만 하고 결국 직무 역량이 떨어지는 월급 루팡이 된다.

팀장은 개인의 명예를 위한 자리가 아니다. 회사가 부여한 보직이다. 팀의 성과와 조직의 건강을 책임지는 자리다. 따라서 역할을 제대로 수행하지 못한다면 바꿔야 한다.

한번 팀장이 영원한 팀장이면 생기는 피해

팀장이 되면 퇴직하거나 사고가 아닌 이상 영원한 팀장이 되면 어떤 피해가 발생할까?

팀의 성과가 갈수록 정체되거나 감소할 것이다. 팀장의 역량이 현재 수준에 머물면 팀도 성장하기 어렵다.

우수 인재의 성장이 막혀 떠나는 원인이 된다. 역량 있는 팀원이 새로운 리더가 될 기회를 얻지 못한다. 승진과 보직에 대한 기대도 낮아져 결국 회사를 떠나게 된다.

조직에 폐쇄적으로 변한다. 오랜 기간 같은 자리에 있으면 업무와 인력에 대한 영향력이 지나치게 커질 수 있다. 새로운 시각을 받아들이지 않는 폐쇄적인 조직이 될 위험도 있다.

활력은 사라지고 안일함이 퍼진다. 성과보다 연차와 관계가 중요해진다. “어차피 팀장은 바뀌지 않는다”는 인식이 생겨 안일하게 대처한다.

변화 대응력이 떨어진다. 시장과 기술은 변하는데 팀장은 과거의 방식만 고집할 수 있다. 결국 조직 전체의 경쟁력이 약화된다.

팀장을 바꾸거나 보직해임이 중요한 이유

회사는 친교 모임이 아니다. 지속 성장하기 위해서는 성과를 내야만 한다. 성과를 내지 못하거나, 성과 창출의 걸림돌이 되는 요인은 적극 제거해야 한다. 중추적인 역할을 수행해야 할 팀장이 낮은 성과, 인재 이탈, 변화 저항, 공정성 훼손, 윤리와 원칙 위반, 개선 기회에 불만 등으로 성장하는데 걸림돌의 근원이라면 어떻게 할 것인가? 신속하게 바꾸거나, 보직해임 또는 냉정하지만 새로운 기회를 찾도록 해줘야 한다. 이는 조직의 성과와 건강을 회복하기 위한 경영 수단이다.

이러한 조치는 성과 중심의 조직문화를 만든다. 팀장은 성과와 역량, 조직 관리 리더십으로 평가받는다는 강한 메시지를 조직과 직원들에게 줄 수 있다.

팀에 적합한 새로운 리더 선발의 기회 창출이다. 적합한 인재에게 도전의 기회를 제공한다. 조직에 활력을 불어넣을 수 있다.

새로운 팀장이 새로운 관점과 방법으로 팀을 이끌면 기존의 관행을 개선할 수 있다.

따라서 HR부서는 팀장을 바꾸거나, 팀장 보직, 퇴직을 단순한 인사발령으로 관리해서는 안 된다. 팀장별 성과와 역량, 조직관리 리더십을 정기적으로 점검하고 보직의 적정성을 판단하는 체계를 갖춰야 한다.

보직해임한 팀장은 어떻게 할 것인가?

팀장 보직해임은 끝이 아니다. 회사가 어떻게 관리하느냐에 따라 조직과 인력의 경쟁력을 높일 수 있다. 평생직장 시대에는 보직해임과 퇴직을 동일시했다. 체면과 수치심으로 보직해임 받으면 이는 곧 퇴직으로 이어졌다. 하지만, 지금은 팀장이 되려고 하지도 않는 분위기이고, 팀장 보직해임과 퇴직을 동일하게 인식하지 않는다. 팀장 역할을 수행하지 못했다고 해서 직무 전문성까지 부정해서는 안 된다. 전문성이 있다면 실무자로서 새로운 역할을 부여할 수 있다.

팀장에서 팀원으로 보직 해임 후 발령 시, 직무 전문성과 적합성을 기준으로 배치하면 된다. 팀장으로 근무했던 부서에 발령을 내거나, 과거 팀장 경험만 보고 자리만 만들어 주어서는 안 된다. 현재 역량과 회사의 필요 직무를 연결해야 한다.

새로운 역할과 기대 수준을 명확히 알려줘야 한다. 보직해임 후 무엇을 담당하는지, 어떤 성과를 내야 하는지 분명히 해야 한다. “당분간 쉬어라”는 방식은 조직에도 개인에게도 도움이 되지 않는다.

재도전의 기회를 열어 둔다. 실무 성과를 내고 리더십을 개선한다면 향후 다시 보직을 맡을 수 있는 기회를 제공할 수 있다. 다만 같은 문제가 반복된다면 재보직은 신중해야 한다.

GS칼텍스는 매년 팀장 리뷰 후 팀장에서 팀원으로 보직 해임되는 직원이 있다. 이들이 팀원으로 성과를 내면 다시 팀장 심사를 통해 팀장이 될 수 있다. 실제 보직 해임된 팀장이 다시 팀장이 되고 임원까지 된 사례가 있다.

HR부서가 해야 할 일

사실 팀장의 변경은 다른 팀으로 팀장으로 가거나, 팀장 보직 해임으로 팀원으로 근무하게 하거나, 퇴직하게 하는 방법이 있다. 타 팀의 팀장과 퇴직은 HR 부서가 해야 할 일은 그리 많지 않다. 하지만, 팀장 보직해임은 조직과 개인 관점에서 지속적 관리가 요구된다. 먼저 팀장 보직해임이 CEO의 감정적 판단이 되지 않도록 HR이 기준을 만들어야 한다. 매년 전 팀장에 대한 성과와 직무 역량, 인재육성, 조직문화, 핵심인재 이탈, 리더십 평가​를 통해 유형별 관리를 해야 한다. 매년 팀장 유형별 관리를 통해 계속 팀장을 맡길 것인지, 다른 팀으로 이동시킬 것인지, 상위 직책 후보로 육성할 것인지, 실무자로 전환할 것인지를 판단한다.

팀장 후보군도 미리 준비해야 한다. 특정 팀장을 교체하려 해도 대체할 사람이 없으면 결국 그대로 둘 수밖에 없다. 따라서 핵심 팀원과 차기 팀장 후보를 지속적으로 발굴하고 육성해야 한다. 팀장을 바꾸는 것이 목적이 아니다. 더 좋은 팀장으로 회사와 구성원의 가치와 성과를 올리는데 있다. 팀장은 영구직이 아니다. 보직은 성과와 역량에 따라 맡기고, 유지하고, 바꿀 수 있어야 한다.

[팀장 인사 시리즈 전체보기]

1. 우리 회사 팀장은 어떻게 선발하고 있는가?

2. 팀장 대상의 유형별 유지관리 비법

3. 우수 핵심 팀장, 어떻게 키울 것인가?

4. 언제 팀장을 바꿔야 하는가?