[팀장 인사 ③] 우수 핵심 팀장, 어떻게 키울 것인가?

[팀장 인사 ③] 우수 핵심 팀장, 어떻게 키울 것인가?

홍석환 대표(홍석환의 HR전략컨설팅, no1gsc@naver.com)

우수 핵심 팀장의 중요성

기업의 경쟁력은 결국 사람에서 나온다. 특히 팀장은 경영진의 생각과 전략을 현장에서 실행하는 핵심 리더다. 하지만 모든 팀장이 같은 수준의 성과를 내는 것은 아니다. 팀장은 크게 우수 핵심 팀장, 유지 팀장, 저 성과 팀장​으로 구분할 수 있다.

우수 핵심 팀장은 자신의 업무만 잘하는 사람이 아니다. 팀을 안정적으로 운영하면서 지속적으로 높은 성과를 창출한다. 팀원의 역량을 높이고 후계자를 육성한다. 변화와 위기에 적극 대응한다. 회사의 중요한 과제를 자신의 일처럼 받아들인다. 무엇보다 현재의 성과에 안주하지 않고 더 큰 성과를 만들어 낼 가능성이 높은 사람이다. 기업이 주목해야 할 대상은 바로 이들이다.

우수 핵심 팀장의 활용이 미치는 영향

한 회사에 뛰어난 생산팀장이 있었다. 생산성과 품질을 동시에 개선해 높은 평가를 받았다. 회사는 그를 생산팀 안에만 두지 않았다. 원가 절감 프로젝트의 책임자로 임명했다. 영업, 구매, 생산, 재무 담당자와 함께 과제를 수행하게 했다. 이후 신규 사업 검토에도 참여시켰다. 대표이사는 정기적으로 그와 만나 사업에 대한 고민을 나눴다. 몇 년 후 그는 생산팀장이 아니라 회사 전체를 보는 경영자로 성장했다. 회사도 새로운 핵심 리더 한 명을 확보했다. 현재 성과가 좋은 사람에게 더 큰 일을 맡긴 결과다.

반대 사례도 있다. 성과가 뛰어난 팀장을 붙잡아 두기 위해 계속 현재 팀의 일만 맡겼다. 회사는 그가 잘하기 때문에 이동시키지 않았다. 보상도 조금 올려줬다. 하지만 새로운 과제와 성장 기회는 주지 않았다. 몇 년이 지나자 그는 자신의 미래가 보이지 않는다고 느꼈다. 결국 회사를 떠났다. 우수 핵심 팀장은 회사가 필요할 때 활용하는 사람이 아니다. 회사의 미래를 함께 만들어 갈 자산이다.

기업은 팀장을 동일하게 관리해서는 안 된다. 유지가 필요한 팀장은 현재의 역할을 안정적으로 수행하도록 지원하면 된다. 저 성과 팀장은 개선과 재배치, 보직해임 등의 여부를 판단해야 한다. 반면 우수 핵심 팀장은 별도의 육성 체계를 통해 더 큰 리더로 성장시켜야 한다.

도전과제를 주고, 핵심 부서를 경험하게 하며, 경영진의 멘토링을 받게 해야 한다. 중요한 프로젝트의 책임자가 되게 해야 한다. 임원 후계자를 육성하여 경영자가 되게 해야 한다.

우수 핵심 팀장의 유지관리 방안

가치가 다르면 쓰임새도 다르고, 성과에 따라 보상이 다르듯, 팀장이라도 그 역할, 성과, 역량에 따라 유지관리와 결과 조치가 달라야 한다. 우수 핵심 팀장에게 더 큰 과제를 맡겨야 한다

우수 핵심 팀장 육성의 출발점은 도전과제 부여다. 일상적인 팀 업무만 맡기면 현재 수준 이상의 성장을 기대하기 어렵다. 회사의 중요한 문제를 해결하도록 해야 한다.

회사 전체를 바라보는 시야와 문제를 해결하는 경험을 갖게 하는 것이다.

둘째는 핵심 부서 경험이다. 한 부서에서만 오랫동안 근무한 팀장은 자신의 업무에는 강하지만 회사 전체를 보는 시야가 좁을 수 있다. 영업, 생산, 연구개발, 경영지원 등 핵심 기능을 경험하게 하면 사업을 보는 눈이 달라진다. 제조기업이라면 생산 현장을 경험한 팀장이 영업과 원가를 이해하면 의사결정의 수준도 달라진다. 전략적 CDP 제도를 만들어, 각 본부의 핵심 팀장을 타 본부 핵심 팀장 역할을 수행하게 하되, 직속 상사가 밀착 멘토링을 해줘야 한다. 도전과제를 부여하고, 경험 기간은 1~2년 수준으로 하고, 평가와 보상 등의 불이익이 없도록 해야 한다.

셋째는 경영진과의 직접적인 접촉 기회다. 우수 핵심 팀장에게 경영회의 참관, 주요 경영 현안 보고, 전략과제 회의 참여 기회를 제공할 수 있다. 최고경영자가 매월 정기적으로 회사의 방향과 판단 기준을 알려줘 책이나 교육으로 배우기 어려운 경영자의 사고방식을 직접 배우게 하는 것이다.

넷째는 핵심 프로젝트의 책임자 경험이다. 육성의 가장 효과적인 방법은 일을 통한 배움이다. 중요한 프로젝트에 참여하는 것과 책임자가 되는 것은 다르다. 우수 핵심 팀장에게 프로젝트의 목표와 자원을 주고 결과에 책임지게 해야 한다. 성공뿐 아니라 실패도 중요한 학습이 된다. 다만 실패를 이유로 기회를 박탈하기보다 원인을 분석하고 다음 과제에 다시 도전하게 해야 한다.

다섯째는 후계자 육성 책임이다. 우수 핵심 팀장이 모든 일을 직접 잘하는 것만으로는 부족하다. 자신을 대신할 사람을 키워야 한다. 팀원이 성장해야 자신은 더 큰 역할을 맡을 수 있다. 후계자가 성장한 우수 팀장에게는 상위 조직이나 전사 과제를 맡길 수 있다.

보상은 돈만이 아니다

우수 핵심 팀장은 회사가 특별히 관리해야 한다. 성과에 따른 차별화된 금전 보상은 기본이다. 성과급, 인센티브, 장기성과 보상 등을 활용할 수 있다.

그러나 우수 핵심 팀장에게 더 중요한 것은 성장 기회와 인정일 수 있다. 경영진과의 멘토링, 핵심 프로젝트 참여, 핵심 부서 경험, 전략회의 참여, 해외법인이나 신규 사업 경험, 승진 후보군 편입 등이 비금전적 보상이 될 수 있다.

우수 핵심 팀장에게 부가가치가 높지 않은 일을 더 얹어 주는 방식은 위험하다. 잘하기 때문에 더 많은 일을 맡기면 결국 소진될 수 있다. 더 많은 업무가 아니라 더 큰 권한과 더 높은 수준의 과제를 줘야 한다.

우수 핵심 팀장의 성과를 현재에 묶어 두지 말아야 한다. 오늘의 우수 팀장을 내일의 임원과 경영자로 키우는 것. 이것이 우수 핵심 팀장 육성의 핵심이며, 기업의 미래를 준비하는 가장 확실한 투자다.

[팀장 인사 시리즈 전체보기]

1. 우리 회사 팀장은 어떻게 선발하고 있는가?

2. 팀장 대상의 유형별 유지관리 비법

3. 우수 핵심 팀장, 어떻게 키울 것인가?

4. 언제 팀장을 바꿔야 하는가?