[팀장 인사 ②] 팀장 대상의 유형별 유지관리 비법

[팀장 인사 ②] 팀장 대상의 유형별 유지관리 비법

홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

팀장이 팀장 답게 일하고 있는가?

CEO에게 가장 관심 있는 HR 이슈 중 하나가 있다.
‘우리 회사 팀장 중 누가 잘하고 있고, 누가 문제가 있는가?’라는 질문이다.

팀장이라고 모두 팀장 역할을 하는 것은 아니다.
회의 주관, 보고서 작성, 상사의 지시를 전달한다.
이것만으로 팀장의 역할을 다했다고 생각하는 경우가 많다.

팀장의 본질은 자신의 일을 많이 하는 데 있지 않다.
구성원을 통해 성과를 만들고, 구성원을 성장시키는 데 있다.
따라서 팀과 팀원의 성장은 팀장의 그릇과 리더십을 넘어설 수 없다.

한 번 팀장이 되면 영원히 팀장으로 두어도 될까?

그렇지 않다. 팀장도 지속적으로 역할 수행 수준을 점검해야 한다.

GS칼텍스 근무 시, CEO 지시사항으로 팀장을 세 유형으로 구분하여 관리하는 방안을 보고했다.

1유형은 성과와 직무 역량이 뛰어난 성장시켜야 할 핵심 팀장이다.
2유형은 성과는 내지만 직무 역량이나 리더십은 좀 더 육성해야 할 유지 수준의 팀장이다.
3유형은 성과도 조직관리도 떨어지며, 힘들게 하는 저 성과 팀장이다.
200여명의 팀장을 1:8.5:0.5의 비율로 팀장을 유형화하였다.

1유형인 10%의 팀장들은 임원 후보로 선정하여 도전과제 등 검증 과정을 가져갔다.

3유형의 저 성과 팀장에 대해서는 즉시 보직해임, 과제를 부여해 수행 과정 중 보직해임을 추진했다. 팀장 보직해임 제도를 추진해 한 번 팀장은 영원한 팀장이 아니라는 것을 전 직원에게 각인시켰다.

HR은 무엇을 기준과 방법으로 팀장을 유형별 관리할까?

GS칼텍스에서 팀장 전원을 3유형으로 구분하는 기준은 2가지였다.

첫째, 성과는 3개년 평가 결과를 중심으로 점수화 하여 2:7:1의 비율로 상:중:하 구분했다.

둘째, 미래 성장 가능성으로 본부장에게 본부내 팀장의 성과 결과를 주고, 올해 임원이 될 팀장, 그대로 팀장으로 유지할 팀장, 팀장에서 보직 해임할 팀장을 구분하여 제출하라고 했다.

성과와 미래 성장 가능성을 중심으로 팀장의 3유형 구분을 실시했다.

이 과정에서 팀장이 자신을 어떻게 평가하는지도 중요하지만, 팀원이 팀장을 어떻게 평가하는가를 반영하는 것도 필요하다는 의견이 있었다.

예를 들어, 마이크로소프트는 관리자를 평가할 때 팀원의 피드백을 활용한다.
Manager Effectiveness Survey를 통해 피드백, 소통, 우선순위 설정, 코칭, 자율성, 협업, 의사결정 등을 점검하고 개선 행동으로 연결한다.

구글도 좋은 관리자가 팀의 효과성에 중요한 영향을 미친다는 연구를 진행했다.
관리자와 팀의 효과성을 데이터로 살펴본 이유도 여기에 있다.

HR의 팀장 유형별 유지관리 프로세스도 정기적으로 가져가야 한다.

①    전 팀장을 대상으로 성과와 미래 성장 가능성을 중심으로 년 1회 팀장 진단을 실시한다.

②    진단은 본부장들의 의견을 수렴해 인사 위원회에서 실시한다.

③    팀장 유형이 결정되면, 유형별 유지관리 방안을 실행한다.

④    핵심 팀장에 대해서는 임원 후보자로서의 프로세스를 진행한다.

⑤    저 성과 팀장에 대해서는 즉시 보직해임, 과제 부여로 구분하여 관리한다.

⑥    보직 해임된 팀장에 대해서는 신임 팀장 선발을 추진한다.

⑦    팀장 유지관리 제도에 대해서는 전 임직원에 공유한다.

⑧    연말 임원 인사 후 팀장 인사를 통해 유지관리 프로세스를 마무리한다.

팀장 유형별 유지관리 제도를 운영하며 갖는 생각은 “이 사람이 떠난다면 붙잡겠는가?”,
“오늘 알고 있는 것을 기준으로 다시 채용하겠는가?”라는 질문을 해 본다.
방향제시와 의사결정을 통한 성과 창출뿐 아니라 인재 육성과 협업, 존중까지 리더의 역할로 본다.

팀장 유형별 유지관리 제도를 운영하며 유의할 점은 다음과 같다.

첫째, 팀장 유형별 관리 기준이 명확해야 한다. 성과 데이터와 평소 팀장의 언행과 조직 관리에 대한 본부장의 판단을 반영해야 한다.

둘째, 팀장 유형별 유지관리 제도의 지속적 운영이다.
매년 진단하고, 결과를 통보하고, 선발과 보직해임의 조치를 취해야 한다.

셋째, 진단만 하고 끝내서는 안 된다.
진단보다 조직과 팀장이 무엇이 달라졌는지를 확인해야 한다.

넷째, 조직과 사람을 함께 봐야 한다.
팀장 유형별 관리 결과, 핵심 팀장의 임원 승진, 저 성과 팀장의 보직 해임 시, 그 조직과 직원들에게 미칠 영향을 파악하여 종합적으로 인사를 해야 한다.

팀장은 직급이 아니다.
조직의 성과와 사람의 성장을 책임지는 역할이다.

따라서 “한 번 팀장이 되었으니 계속 팀장”이라는 생각은 버려야 한다.

CEO와 HR이 해야 할 일은 분명하다.
현재 팀장이 팀장 답게 일하고 있는지 끊임없이 묻는 것이다.

팀장의 그릇 크기가 곧 팀의 수준이고, 팀의 수준이 결국 회사의 경쟁력이기 때문이다.

[팀장 인사 시리즈 전체보기]

1. 우리 회사 팀장은 어떻게 선발하고 있는가?

2. 팀장 대상의 유형별 유지관리 비법

3. 우수 핵심 팀장, 어떻게 키울 것인가?

4. 언제 팀장을 바꿔야 하는가?