팀장(리더)를 리딩하는 2차 리더 리더십
수많은 리더십 서적들, 이론과 방법론들이 나와있습니다만, 대부분 “팀장”이 실무자인 다수의 “팀원들”을 리딩하는 “팀장”-”팀원” hierachy 상의 리더십에 대한 것들입니다.
“초보 팀장의 리더십 스킬, 실리콘 밸리라는 곳에선 어떻게 팀장이 팀원의 성과를 이끄는지, 유망하고 모두가 선망하는 기업들에서의 좋은 리더란 무엇인지, 팀장은 팀원을 어떻게 동기부여해야 하는지……”
공통점은 “팀장”과 “팀원”의 역학관계를 다루고 있다는 겁니다. 팀장보다 한단계 더 윗 단계의 리더십, 그 윗 단계의 리더십, 임원 레벨(경영층) 등이 그 하위 리더를 어떻게 리딩해야 하는 지에 대해서는 논의되는 것이 팀장-팀원 리더십 대비, 전무하다시피 합니다.
경영자 혹은 중간 경영층 리더는 (ex)임원->팀장) 실무자 팀원을 대하듯이 팀장들을 대할 수는 없겠다는 건, 자연스러운 생각입니다. 다만, 그 방법론은 크게 부각된 적은 없는 것 같습니다. 그냥 어떻게든 알아서 각자의 방식대로 리더를 대하고 있는 2차 리더가 많습니다.
HR일을 오래 하면서, [팀장 다음 단계의 상위 리더레벨들 (부문장, 본부장, 그룹장 등등 조직별로 다양한 용어가 있겠지만 여기서는 ‘2차 리더’라고 해보겠습니다.)] 이 레벨의 분들이 [팀장]들을 대하는 것에서 숱한 애로사항을 겪는 것을 지켜 보았습니다.
오늘은 [리더십을 리딩하는 리더십] 에 대해 이야기 나누고자 합니다.
큰 그림을 함께 스케치하는 소통을 자주 나누어야 합니다.
작은 단위의 실무는 팀장->팀원 사이에 믿고 맡깁니다. 그렇지만, [그래서 결국 우리가 얻고 싶은 성공의 정의가 무엇인지?] 의 큰 그림은 리더십간에 지속적으로 일어나야 될 중요한 소통입니다. 이 큰 그림이라는 것은 “연말에 이룰 목표, KPI” 와는 달리 “우리의 연간 목표가 이렇게 있고 -> 그 목표를 이루기 위한 업무의 큰 단위가 있는데 -> 그 업무 단위들이 정말 성공했다고 모두가 인정할 수 상태는 어떤 것인지? 에 대한 서로간의 합의(Consensus)입니다. 숫자 결과만이 아닌, “어떤 상태” 에 대한 그림입니다.
생각보다, 이 그림이 서로 다른 경우를 많이 봐왔습니다. 고층 아파트를 짓는다고 가정할 때, 2차 리더가 생각한 고층 아파트는 40층짜리 한강뷰 아파트인데, 팀장은 25층의 자연친화 아파트를 설계하고 있는 경우. 생각보다 흔한, 합의 오류입니다. 틀린 답이 있는 것이 아니고, “공감한 답”이 없는 것일 뿐입니다.
팀원에 대한 케어와 구체적인 업무지시는 팀장의 역할로 두어야 합니다.
당연한 말 같지만, 생각보다 팀장을 염두하지 않고, 결국 모두가 다 내 산하의 조직원들이니까~ 라는 마인드로 팀원을 불러 직접 업무를 지시하거나 보고받는 경우가 흔합니다. 업무에 대한 구체적인 상황을 팀장보다 실무자 팀원이 더 잘 알고 있으니, 그 생생한 내용까지 듣고 싶을 수 있습니다. 이 경우, 팀원과 팀장을 함께 불러 소통하는 게 맞겠습니다.
평소 팀장이 구체적인 내용을 원하는 정도로 소통하지 않아 답답하다면, 팀원을 부르는 단계로 넘어가기보다, 그 답답하고 아쉬운 태도에 대한 부분을 팀장에게 직접 피드백을 하여 교정할 수 있도록 합니다. 답답함에 실무 팀원들과 직접 소통하는 것으로 해결한다면, 그 해결은 쉬운 해결이지만 ‘직책의 역할 부여’ 에 대한 ‘합의’가 무너지는 일입니다. 2차 리더가 챙겨야 하는 실무 팀원들과의 소통과 케어는 캐주얼한 소통의 형태, 즉 가끔 점심을 함께 하거나 생활에 대한 티타임 정도의 시간으로 운영하는 것이 좋습니다.
팀장에 대해서는 팀의 업무적 성과 인정 외에도 (이것은 가장 기본적인 인정이니), ‘리더십’에 대한 기대를 자주 표현해야 합니다.
‘좋은 리더가 되는 것에 대한 기대’를 자주 환기해줍니다. 즉, 나는 팀장 당신이 좋은 성과를 내는 것에도 관심이 있지만 ‘좋은 리더’가 되는지에 대해서도 신경을 쓰고 있다는 메시지를 계속 주어야 합니다. ‘성과’를 잘 가져오지만 ‘리더십’ 은 개선이 필요한 팀장들도 흔히 있는데, 성과를 잘 가져온다는 이유로 리더십에 대해서는 챌린지하지 않는다면, 그 팀장의 성장 레벨은 팀장이 끝이거나, 언젠가는 결국 리더십 역량에서 발목이 잡혀, 팀장을 지속하는 것조차 어려워지는 순간이 오기 때문입니다.
‘중요한 사람’ 이라는 인지를 심어주어 스스로 일할 수 있게 해야 합니다.
놓치지 말아야 될 것. 팀장이 되었다는 것은 실무에서의 성과를 인정받거나 외부 경력을 인정받은 경험이 있는, 조직에서 기본적으로 중요한 사람입니다. 하지만 실생활에서 매순간 자주 보면서 부딪히고 갈등하다보면 그 소중함의 기본 전제를 자꾸 잊게 됩니다. ‘당신은 이 조직에서 중요한/소중한 사람’이라는 소통을 지속적으로 하면서 동기부여가 잘 될 수 있도록 합니다.
2차 리더 산하의 팀장들이 다수 인원으로 구성되어 있다면, 팀장레벨 멤버들간의 협업 시너지를 낼 수 있도록 하면서도, 적당한 경쟁과 긴장감을 가져갈 수 있는 분위기를 만듭니다.
각 팀장들이 서로의 성향과 보고방식, 조직관리 방식을 투명하게 알고, 서로를 관찰하면서 느끼는 것이 있도록, 지속적인 노출의 기회를 만듭니다. 관찰을 통해 자극을 받고 자연스러운 학습이 일어날 수 있도록 하는 것입니다. 함께 소통하는 자리를 정기적으로 갖는 것, 그리고 서로가 서로에게 배울 수 있는 질문을 던지는 것도 중요합니다. 나(2차 리더)와 팀장 개별간의 1on1도 중요하지만, 옆 팀에서는 어떻게 일하고 있고, 어떻게 얼마나 자주 나(2차 리더)와 소통하고 있는지를 알게 하는 것이 더욱 중요할 수 있습니다.
리더가 리더십을 리딩하는 것은 리더가 실무자를 리딩하는 것보다 더욱 고차원적인 차원의 리더십이고 더 어렵습니다. 누군가 알려주는 일도 거의 없습니다. 맨땅에 헤딩하듯 부딪혀 좌충우돌 힘든 시간을 겪고 이곳 저곳 다치면서, 차라리 팀장일 때가 딱 좋았던 것 같다고 하는 2차 리더들을 흔하게 보았습니다.
실무에서는 더 멀어졌고, 팀원들의 세세한 업무는 더 흐릿하게 잘 보이지 않고, 팀장들은 감추려는 것이 많아진 것 같고, 외로운 자리입니다.
하지만 이 2차 리더의 레벨에서의 학습/시련을 통해, 더 성장하고 있는 것이고 [회사] 라는 큰 단위를 이끌 경험을 미리 하는 것이니, 더 멀리보고 더 크게 보시면 좋겠습니다.
관찰하고 기록하는, Wonnie