팀장은 누가 코칭해 줍니까?

지난 팀장 대상 코칭교육에서 어려운 점에 대한 논의가 잘 진행되자 함께하던 한 분이 이렇게 말했습니다. "팀원을 코칭하다 보면 속이 터질 때가 한두 번이 아닙니다. 팀원은 제가 코칭한다고 치고, 저는 누가 코칭해 줍니까?" 교육장에는 잠시 웃음이 흘렀습니다. 답답한 팀원을 떠올리며 공감하는 웃음이었을 것입니다. 하지만 저는 그 질문이 가볍게 들리지 않았습니다.

그 말에는 단순히 '나도 코칭을 받고 싶다'는 요구보다 더 깊은 마음이 담겨 있었습니다. '나도 힘들 때 이야기를 들어줄 사람이 필요합니다.' '내가 제대로 하고 있는지 누군가와 점검하고 싶습니다.' '늘 침착하고 현명한 리더로 있어야 하는 것이 힘듭니다.' 팀장은 팀원의 이야기를 들어야 합니다. 고민을 묻고, 감정을 살피며, 스스로 답을 찾도록 도와야 합니다. 그러나 정작 자신의 고민은 쉽게 꺼내지 못합니다.

상사에게 이야기하면 리더십이 부족한 사람으로 보일까 걱정됩니다. 팀원에게 털어놓으면 불필요한 부담을 줄 수 있습니다. 동료 팀장에게 이야기하려 해도 평가나 경쟁 관계가 마음에 걸립니다. 결국 팀장은 혼자 판단하고, 혼자 감정을 정리한 뒤 아무렇지 않은 얼굴로 다시 팀원 앞에 섭니다. 회의실 문 앞에서 숨을 고른 뒤, 미팅에 들어가는 팀장의 모습을 저는 여러 번 보았습니다. 그 몇 초 사이에 마음을 다잡고 아무 일도 없었다는 표정을 다시 꺼내 쓰는 것입니다.

리더의 외로움에 관한 연구는 외로움을 단순히 주변에 사람이 없는 상태로 보지 않습니다. 관련 연구를 보면 리더에게 중요한 업무 관계가 자신이 원하는 만큼의 연결과 지지를 제공하지 못할 때 리더가 단절감을 느낄 수 있다고 설명합니다. 많은 사람과 함께 일하고 있더라도 자신의 불안과 고민을 안전하게 이야기할 관계가 없다면 외로울 수 있다는 뜻입니다.

팀장이 느끼는 외로움은 개인적인 성향의 문제만은 아닙니다. 위로는 상사의 기대를 맞춰야 하고, 아래로는 팀원의 성장을 도와야 하며, 옆으로는 다른 부서와 협업해야 하는 역할의 특성에서 비롯되기도 합니다. 특히 평가, 갈등 조정, 어려운 의사결정처럼 리더의 책임이 커지는 순간에는 사람들 사이에 있으면서도 혼자라고 느낄 수 있습니다. 그래서 팀장에게 필요한 것은 언제나 정답을 알려주는 사람만은 아닙니다. 자신의 복잡한 마음을 판단하지 않고 들어주고, 엉켜 있는 생각을 함께 풀어줄 대화 상대가 필요합니다.

요즘에는 AI도 그런 역할의 일부를 해줄 수 있습니다. 답답한 상황을 설명하고 질문을 주고받다 보면 감정이 정리되기도 하고, 미처 생각하지 못했던 관점을 발견하기도 합니다. 누구에게도 말하기 어려운 이야기를 부담 없이 꺼낼 수 있다는 것도 장점입니다. 그러나 AI가 사람과의 관계를 완전히 대신할 수 있다고 보기는 어렵습니다. 생각을 정리하고 새로운 관점을 얻는 데에는 유용하지만, 누군가가 오랜 시간 나를 지켜보고 이해하며 함께 고민해 준다는 관계의 경험까지 모두 제공하기는 어렵기 때문입니다. AI는 좋은 사고의 파트너가 될 수 있지만, 결국 팀장에게는 신뢰할 수 있는 사람과의 대화가 필요합니다.

그 대화 상대로 가장 좋은 것은 팀장의 상사입니다. 팀장에게는 팀원을 코칭하라고 요구하면서 정작 그 팀장의 상사는 지시하고 평가하는 역할에만 머문다면 코칭 문화는 오래가기 어렵습니다. 코칭이 아래로만 흐르면 팀장은 조직 안에서 코칭을 제공하기만 하는 사람이 됩니다. 하지만 모든 상사가 당장 좋은 코치가 되기는 어렵습니다. 그렇다면 조직은 팀장이 도움을 받을 수 있는 다른 관계와 구조를 마련해야 합니다.

외부 전문 코치를 통해 팀장이 평가와 이해관계에서 벗어나 자신의 고민을 안전하게 이야기하도록 할 수 있습니다. 동료 팀장들이 정기적으로 만나 실제 사례를 나누고 서로 질문하는 동료(Peer) 코칭도 좋은 방법입니다. 비슷한 책임을 지닌 사람끼리는 상황을 길게 설명하지 않아도 서로의 어려움을 이해할 수 있기 때문입니다. 실제로 한 조직에서는 매달 한 번, 팀장 네다섯 명이 모여 각자 최근 겪은 어려운 의사결정 하나씩을 꺼내 놓고 서로 질문만 주고받는 자리를 운영했습니다. 조언을 주려 하지 않고 질문만 하기로 한 약속 하나가 그 모임을 특별하게 만들었습니다. 조직 안에서 코칭에 관심과 역량이 있는 사람을 사내코치로 성장시켜 구성원들의 성찰과 대화를 지원할 수도 있습니다.

중요한 것은 팀장의 인내심과 자기 관리 능력에만 의존하지 않는 것입니다. 팀장이 힘들 때마다 '리더라면 스스로 이겨내야 한다'고 말하는 조직에서는 도움을 요청하는 일이 무능함의 표시가 됩니다. 반대로 고민을 나누고 도움을 받는 일을 자연스럽게 받아들이는 조직에서는 팀장도 자신의 감정을 억누르기보다 돌아볼 수 있습니다. 그런 팀장이라야 팀원의 이야기도 더 여유 있게 들을 수 있습니다.

팀장에게 중요한 것은 단순히 주변에 사람이 많은가가 아니라, 힘든 순간에 자신의 생각과 감정을 솔직하게 나눌 관계가 있는가입니다. 팀원을 더 잘 코칭하라고 요구하기 전에, 조직은 먼저 물어야 합니다. "그 팀장은 힘들 때 누구와 이야기하고 있는가?" 코칭은 위에서 아래로만 흐르는 기술이 아니라, 서로의 생각을 듣고 성장을 돕고 어려움을 함께 견디는 관계의 방식이기 때문입니다. 코칭하는 사람도 코칭이 필요합니다.

“Leader and leadership loneliness: A review-based critique and path to future research.” - Lam, H., Giessner, S. R., Shemla, M., & Werner, M. D.

1. Leader loneliness is the unpleasant feeling that important work relationships do not provide the connection a leader needs.

리더의 외로움은 리더에게 중요한 업무 관계가 자신이 원하는 연결감을 제공하지 못할 때 느끼는 불편한 감정이다.

2. It differs from physical isolation because leaders can feel lonely even when surrounded by many people.

주변에 사람이 많더라도 자신의 고민을 안전하게 나눌 수 없다면 외로움을 느낄 수 있다는 점에서 물리적 고립과 다르다.

3. Previous studies link leader loneliness with stress, burnout, lower job satisfaction, and relationship difficulties.

기존 연구에서는 리더의 외로움이 스트레스, 번아웃, 낮은 직무 만족과 관계의 어려움에 관련되는 것으로 나타났다.

4. However, inconsistent definitions, weak measurement tools, and limited causal evidence make firm conclusions difficult.

그러나 연구마다 정의와 측정 방식이 다르고 인과관계에 관한 증거도 부족해 확정적인 결론을 내리기는 어렵다.

5. Organizations should help leaders build supportive relationships with supervisors, peers, coaches, and other trusted partners.

조직은 리더가 상사, 동료, 코치 등 신뢰할 수 있는 사람들과 지지적인 관계를 형성하도록 도와야 한다.