팀코칭은 갈등을 해결할 수 있을까?

지난주 한 팀의 팀코칭을 준비하며 코치님들과 사전 미팅을 가졌습니다. 미팅을 마무리하던 중 한 코치님이 질문했습니다. “일대일 코칭을 해보니 구성원 사이에 갈등이 큰 것을 알 수 있었습니다. 팀코칭으로 이 갈등을 해결할 수 있을까요?” 저는 잠시 생각한 뒤 이렇게 답했습니다. “모든 갈등을 해결할 수는 없습니다. 하지만 멈춰버린 대화를 다시 시작하게 하는 것은 팀코칭이 가장 잘할 수 있는 일 중 하나입니다.”

사람들은 팀코칭을 하면 서로 서운했던 마음을 털어놓고 사과한 뒤 다시 좋은 관계로 돌아갈 수 있을 것이라고 기대합니다. 실제 팀코칭 현장에서도 서로를 이해하고 관계를 회복하는 경우를 종종 보게 됩니다. 그러나 갈등이 생긴 이유와 쌓여온 시간, 그리고 갈등을 풀고자 하는 의지는 팀마다 다릅니다. 그래서 모든 갈등을 같은 방식으로 해결할 수는 없습니다.

무엇보다 갈등이라고 해서 모두 같은 갈등은 아닙니다. 이 차이를 이해하지 못하면 모든 갈등을 같은 방식으로 다루려 하게 됩니다. 그래서 갈등을 연구한 학자들은 갈등의 유형을 구분해 설명합니다. 카렌 젠은 과업 갈등과 관계 갈등으로, 앨런 아마슨은 인지적 갈등과 감정적 갈등으로 나누었습니다.

“이번 프로젝트는 속도를 우선해야 합니다”와 “완성도를 더 높여야 합니다”라는 차이는 인지적 갈등입니다. 무엇을 할 것인지, 어떤 방법이 더 좋은지에 대한 차이입니다. 이런 갈등은 서로의 관점을 존중하며 잘 다룰 경우, 더 나은 의사결정을 만드는 데 도움이 됩니다.

그러나 의견의 차이가 사람에 대한 공격으로 바뀌면 생산적인 갈등도 관계 갈등으로 번질 수 있습니다. 반면 “저 사람은 자기 생각만 옳다고 한다”거나 “나를 무시하는 것 같다”는 생각이 들기 시작하면 갈등은 사람을 향하게 됩니다. 처음에는 일의 차이였지만, 제대로 다뤄지지 않으면 감정과 관계의 갈등으로 발전합니다.

갈등은 유형뿐 아니라 수준도 다릅니다. 갈등 연구자 프리드리히 글라슬은 갈등이 심화되는 과정을 아홉 단계로 설명했습니다. 글라슬의 모델을 팀의 현실에 맞게 재구성해보면, 갈등의 수준을 다음 네 단계로 살펴볼 수 있습니다.

첫 번째 단계는 ‘의견 차이’입니다. 목표와 방법, 우선순위에 대한 생각은 다르지만 서로의 이야기를 들을 수 있습니다. 아직은 사람보다 문제에 초점이 맞춰져 있습니다. 이 단계의 갈등은 자연스럽고, 오히려 건강한 신호일 수 있습니다.

두 번째 단계는 ‘방어와 오해’입니다. 자신의 입장을 지키려는 마음이 커지고, 상대의 말과 행동을 부정적으로 해석하기 시작합니다. 이해하기 위해 듣기보다 반박하기 위해 듣게 되고, 직접 말하기보다 뒤에서 불만을 표현하기도 합니다.

세 번째 단계는 ‘관계 갈등과 양극화’입니다. 무엇이 옳은가 보다 누가 옳은가가 중요해집니다. 상대의 행동을 넘어 성격과 의도까지 부정적으로 해석합니다. 이 단계에서는 당사자들만의 대화로 해결되기 어렵고, 안전한 대화 구조와 중립적인 제삼자의 촉진이 필요합니다.

네 번째 단계는 ‘단절과 적대’입니다. 대화를 피하거나 거부하고, 문제 해결보다 상대를 배제하는 것이 더 중요해집니다. 이 수준에서는 팀코칭만으로 해결하기 어려울 수 있으며, 공식적인 개입이나 구조적 조정이 함께 필요합니다.

갈등은 항상 이 순서대로 진행되지는 않습니다. 단계를 오르내리기도 하고, 특정 사건을 계기로 갑자기 악화되기도 합니다. 하지만 해결되지 않은 갈등은 대체로 문제의 차이에서 사람에 대한 불신으로, 다시 관계의 단절로 심화됩니다. 복잡한 갈등도 풀리기 시작하는 출발점은 의외로 단순합니다. 당사자들만으로는 시작하기 어려웠던 대화가 다시 시작될 때 변화가 생깁니다. 누군가가 중간에서 이야기를 연결해 주고 서로의 입장을 이해하도록 도울 때, “저 사람은 원래 그런 사람이다”라는 생각이 “그럴 만한 이유가 있었구나”로 바뀌기 시작합니다.

조직의 갈등도 마찬가지입니다. 대화가 필요하다는 것을 알면서도 먼저 말을 꺼내기 어렵습니다. 이미 상대에 대한 판단이 굳어져 있고, 대화를 시도하는 것 자체가 부담이 되기 때문입니다. 이때 팀코치는 심판이 아닙니다. 누가 옳고 그른지를 판단하지 않습니다. 또한 갈등을 대신 해결하는 사람도 아닙니다. 팀코치는 멈춰버린 대화가 다시 시작되도록 돕는 사람입니다.

팀코치는 세 가지를 돕습니다. 첫째, 서로의 말을 끊지 않고 들을 수 있는 안전한 구조를 만듭니다. 둘째, 사람에 대한 비난을 행동과 영향에 대한 대화로 바꾸고, 사실과 해석을 구분하게 합니다. 셋째, 과거의 잘잘못에 머무르기보다 앞으로 무엇을 바꿀 것인지 합의하게 합니다. 예를 들어 “당신은 왜 항상 이기적으로 행동합니까?”라는 비난 대신, “지난 회의에서 제 의견이 충분히 논의되지 않았을 때 저는 존중받지 못했다고 느꼈습니다”라고 말하도록 돕는 것입니다. 그리고 감정이 완전히 풀리지 않더라도, 다시 함께 일하기 위한 최소한의 약속을 만들게 합니다.

오랫동안 쌓인 불신이 몇 번의 대화로 사라지지 않을 수도 있고, 구조적 문제라면 다른 개입이 필요합니다. 하지만 서로를 피하던 사람들이 한자리에 앉고, 상대의 말을 끝까지 듣고, 이해하기 시작한다면 갈등은 이미 다른 단계로 이동한 것입니다. 상대가 먼저 변해야 한다고 생각하던 사람이 자신이 바꿀 수 있는 행동 하나를 선택하는 순간, 팀은 변하기 시작합니다.

코치의 역할은 갈등을 마법처럼 없애는 데 있지 않습니다. 갈등의 성격과 수준을 정확하게 보고, 지금 이 팀에 필요한 대화를 가능하게 만드는 데 있습니다. 좋은 팀은 의견 충돌이 없는 팀이 아닙니다. 갈등을 숨기지 않고, 관계의 단절로 번지기 전에 꺼내어 대화할 수 있는 팀입니다. 팀코칭의 역할은 갈등을 없애는 것이 아닙니다. 갈등 때문에 멈춘 팀을, 갈등 속에서도 함께 일할 수 있는 팀으로 바꾸는 것입니다.

The Process of Conflict Escalation and Roles of Third Parties - Glasl

1. Glasl (1982) presents a model of how social conflicts escalate in organizations over time.

글라슬은 조직 안의 사회적 갈등이 시간에 따라 어떻게 심화되는지를 설명하는 모델을 제시했습니다.

2. He argues that conflicts do not stay static; they progress through nine stages of increasing tension and hostility.

그는 갈등이 정체된 상태에 머무르지 않고, 긴장과 적대가 커지는 9단계를 거쳐 발전한다고 보았습니다.

3. The model groups these stages into three broad levels: win-win, win-lose, and lose-lose.

이 모델은 갈등을 크게 win-win, win-lose, lose-lose의 세 수준으로 나눕니다.

4. As escalation advances, communication shifts from discussion to threats, coalition-building, and finally destructive behavior.

갈등이 심화될수록 대화는 논쟁, 위협, 편 가르기, 파괴적 행동으로 바뀝니다.

5. The model also shows that third parties can play different roles depending on the conflict stage, from facilitating dialogue to supporting intervention.

또한 갈등 단계에 따라 제3자가 대화를 촉진하거나 개입을 지원하는 다양한 역할을 할 수 있다고 설명합니다.