한국 기업의 인재육성, 변천과 과제

홍석환 대표(홍석환의 HR전략컨설팅, no1gsc@naver.com)

인재육성에 대한 패러다임의 변화

기업의 경쟁력은 사람에게서 나온다. 첫 직장이었다 삼성은 인재제일이라는 가치 아래 직원을 뽑고, 가르치고, 성장시키는 데 많은 노력을 기울였다. 신입사원 입문교육을 시작으로 직급별 리더십교육, 직무별 전문교육, 경영자 후보 육성까지 체계적인 교육제도를 운영했다. 초보자를 전문가로, 사원을 경영자로 키우는 장기적인 인재육성은 오늘날 세계적 기업의 성장 기반을 마련한 중요한 원동력 중 하나가 되었다.

시대가 변했다. 신입사원을 선발해 장기간 육성하던 방식에서 벗어나, 필요한 역량과 경험을 갖춘 경력사원을 채용하는 기업이 늘었다. 기술과 시장의 변화는 빨라졌고, 한 직장에서 장기간 근무하며 성장한다는 인식도 약해졌다. 교육으로 역량을 높인 직원이 더 나은 기회를 찾아 이직한다. 교육을 많이 한다고 기업의 경쟁력이 저절로 높아지는 시대가 아니다.

국가기관이나 공기업의 연수원을 가면 위치와 규모에 놀라게 된다. 자연을 벗한 아름다운 곳에 큰 규모의 연수원이 있다. 이곳에서 근무하는 HRD담당자와 대화하면 열이면 열 자신들은 한직에 와 있다고 한다. 잠시 쉬다가 직무순환 신청을 하겠다고 한다. 이들이 진행하는 교육과정은 교육체계에 있는 과정의 연속선상에서 벗어나지 못한다. 경영변화에 따른 사업계획과 연계되어 선행하는 교육이 아닌 교육을 위한 교육을 진행한다. 그리고 코로나 19 이후 이 연수원은 어느 정도 애물단지가 되었다.

이제 경영층과 HRD부서는 회사의 경쟁력 차원에서 인재육성의 방향을 다시 생각해야 한다.

첫째, 인재제일에서 인재경쟁력으로 전환해야 한다.

과거에는 우수한 인재를 선발해 회사가 필요한 인력으로 키우는 것이 중요했다.

경영층은 사업전략과 미래 인력계획을 바탕으로 어떤 인재를 내부에서 육성하고, 어떤 인재를 외부에서 영입할지 결정해야 한다. 핵심 직무와 장기적으로 확보해야 할 전문역량은 내부 육성에 무게를 두고, 새로운 기술이나 즉시 필요한 전문성이 부족한 분야는 외부 영입을 검토할 수 있다. 직급과 직무에 따라서도 육성 원칙을 달리해야 한다. 중요한 것은 교육 대상자를 늘리는 일이 아니라 회사의 미래 경쟁력을 책임질 인재를 확보하는 일이다.

둘째, 교육의 중심에 성과가 우선되어야 한다.

커크패트릭의 4단계 교육훈련 평가모델이 있다. 교육 만족도, 교육 이해도, 현업 적용도, 성과 창출도이다. 교육을 마친 직원에게 교육 내용에 얼마나 만족하고, 이해되었는지를 묻는 것만으로는 부족하다. 배운 내용을 실제 업무에서 어느 정도 활용했고, 일하는 방식이 달라졌으며, 업무 성과가 개선되었는지를 확인해야 한다.

이를 위해 HRD부서는 교육을 설계할 때부터 현업의 문제와 기대 성과를 명확히 해야 한다. 교육 전후의 업무 수행 수준을 비교하고, 교육 후에는 조직장과 함께 적용 여부를 점검해야 한다. 교육이 조직과 구성원에게 미치는 성과를 측정하여 효과성을 구체적 숫자로 설명해야 한다.

더 나아가 조직 학습으로 발전시켜야 한다. 문제를 여러 명이 함께 해결하고, 우수 사례를 공유하고, 실패에서 얻은 교훈을 기록하며, 부서 간 지식을 나누는 문화가 필요하다. 교육장에서 배운 지식이 현장의 경험과 만나고, 그 경험이 다시 조직의 지식으로 축적될 때 학습은 기업의 경쟁력이 된다.

셋째, 전 직원의 상향평준화 육성에서 전략적 선택과 집중의 선발형으로 전환해야 한다.

전 직원의 역량 향상을 위해 직급별 직무별 동일한 교육을 제공하는 것은 비효과적이다. 사업전략과 인력계획에 따라 중요한 핵심 직무와 핵심 인력에게 필요한 역량과 투자 우선순위가 우선해야 한다.

교육 방식도 달라져야 한다. 현업을 떠나 특정 장소에서 배우는 교육보다는 현장에서 일을 통한 육성이 활성화되어야 한다. 개선 또는 도전과제를 수행하거나, 직무 관련 자격증, 학습 CoP, 직무 관련 독서 토론, 벤치마킹 등 직무에서 발생한 문제를 해결하는 액션러닝(Action Learning)을 활용하는 것이다. 실제 과제를 수행하면서 선배, 상사, 전문가의 피드백을 받을 때 더 높은 수준의 성장이 이루어진다.

임원이나 팀장과 같이 중요 포지션을 담당할 예비 임원과 팀장에게는 전문역량이나 리더십을 장기간의 온·오프라인 교육을 결합한 블렌디드 러닝(Blended Learning)을 통해 점검과 심사하여 육성과 선발을 추구하는 것이 효과적일 수 있다. 중요한 것은 교육 방식의 유행을 따르는 것이 아니라 해결해야 할 문제와 학습 목표에 맞는 방식을 선택하는 것이다.

넷째, 개인의 자기개발과 회사의 육성 책임을 연결해야 한다.

회사가 모든 직원의 성장을 책임질 수는 없다. 그렇다고 개인에게 자기개발을 전적으로 맡기는 것도 바람직하지 않다. 회사는 성장에 필요한 기회와 제도를 제공하고, 직원은 자신의 경력 목표와 학습 계획을 세워 실행해야 한다.

개인별 성장계획(IDP)을 통해 현재 역량과 희망하는 경력 방향을 확인하고, 교육뿐 아니라 직무 이동, 사내 공모, 프로젝트 참여, 직무 전문가 경로와 연결할 필요가 있다. 계획이 문서 작성으로 끝나지 않도록 조직장과 정기적으로 점검하고, 실제 업무 경험과 성장 기회를 제공해야 한다. 직원이 성장 가능성을 발견하고 미래를 설계할 수 있을 때 자기개발은 개인의 노력을 넘어 조직의 성장으로 이어진다.

교육을 많이 진행한다고 인재가 육성되지 않는다. 경영층은 미래에 필요한 인재와 역량을 명확히 해야 하고, HRD부서는 사업과 연계하여 그 역량을 확보할 실행체계를 설계해야 한다. 현업 중심의 육성이 회사 문화로 자리잡아야 한다. 구성원은 자신의 역량은 자신이 높이는 노력을 이어가야 한다. 단순 교육이 아닌 조직과 구성원이 성장하고, 그 성장이 성과가 되며, 그 성과가 다시 조직과 구성원의 경쟁력을 높이는 선순환을 만들어야 한다. HRD부서가 교육을 위한 교육이 아닌 조직문화를 변혁시키는 부서로 탈바꿈되어야 한다.