한국 기업의 평가 문제점과 개선 방향
한국 기업의 평가 문제점과 개선 방향
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
평가 꼭 해야만 하는가?
평가는 조직이 피 평가자에게 부과된 업무에 대하여 일정 기간 동안 그 달성 정도를 체크하여 조직의 성과를 향상 시키려는 것이며, 피 평가자의 업무수행 능력을 향상 시키려는 의도된 시스템이다. 평가는 임직원의 가치를 평가하여 인사 전반에 활용함으로써 개인의 발전 뿐만 아니라, 회사의 성장 발전에 중대한 영향을 미치게 하는 「경영 핵심 활동」이라 할 수 있다.
인사적 관점에서 보면, 평가는 회사 인력 정책을 설정하는 기준이며, 체계적인 인재 육성을 가능하게 해 준다. 업무 향상과 능력 향상의 기초 자료이며, 공정한 보상과 승진의 기준이고, 적재적소 배치의 수단이 된다.
평가의 중요성에도 불구하고, 현재의 평가 제도에 대해 만족하는 임직원은 매우 적다. 상대평가가 주다 보니, 평가가 조직과 개인의 팀워크를 해치고, 갈등을 조장하고, 구성원의 불만을 야기하는 원인이 되어 평가에 대한 임직원들의 불만의 소리가 높다. 평가에 소요되는 시간, 경비, 노력의 인풋에 비해 효과가 당연히 커야 하는데, 심한 경우 평가 무용론과 이에 대한 불만으로 회사를 퇴사하겠다는 이야기가 나온다.
평가의 문제점은 무엇인가?
1번째 문제점 : 상대평가와 절대평가
우리 기업은 대부분 상대평가로 부서의 성격, 직원의 역량, 목표 달성 수준의 고려 없이 무조건 등급별 가중치에 의해 칼로 무 자르듯 평가를 실시한다. 이에 반해 절대평가는 목표 수준을 정하지 못하고, 관대화 현상 방지책이 없고, 평가 후 보상/ 승진 등의 활용이 어렵게 되어 있다.
2번째 문제점 : 평가의 주기 및 시기
대부분 기업이 1년에 1번 평가를 실시하여 평가 시점에만 평가하는 경향이 있다. 결과적으로 성과와 역량평가의 시기를 같이 함으로써 성과에 따라 역량이 결정되는 경향이 발생한다.
3번째 문제점 : 평가 항목 및 비중
성과와 역량평가의 목표와 항목을 조직장이 정해 줘야 하는데, 대부분 직원이 담당 업무를 중심으로 정해 회사 전략과 목표와의 연계 및 도전성이 떨어진다. 항목별 중요도를 판단하지 못하고, 목표에 대한 합의가 제대로 이루어지지 않는다.
4번째 문제점 : 평가자와 피 평가자
인원이 많은 생산의 경우, 1차 평가자가 피 평가자를 모르고 평가를 하게 한다. 최종 평가자에 의해 다 조정되어 1차 평가자인 직속상사의 리더십이 발휘되지 않게 한다. 피 평가자의 구분이 모호하고, 인원이 적은 경우 아래 직위자가 무조건 불리하게 되어있다.
5번째 문제점 : 평가 등급 및 가중치
상대평가의 경우, 평가등급과 가중치가 매년 바뀐다. 절대평가의 경에는 절대목표의 기준이 바뀌며 모호하다.
6번째 문제점 : 평가 공정성
1) 평가 결과를 공개하지 않는다.
2) 평가 불만 시, 이의 제기를 할 수 있는 방법이 없다.
3) 조직장이 바뀌면, 역량이 1년 만에 2등급 이상 차이가 나도 결과를 수용하라고 한다.
4) 승진 전 고과는 S였는데, 올 해 10월 승진해 12월 받은 고과는 B였다.
5) 피 평가자에 대한 목표 설정과 과정관리 등의 면담을 한번도 하지 않았다
6) 평가자에 평가 잘못에 대한 책임을 묻지 않는다.
7번째 문제점 : 평가 관리
평가자의 피 평가자에 대한 평가 기록이 없다. 평가자가 피 평가자에 대한 지도, 코칭 및 수정을 하고 있는가 점검하지 않는다. 평가에 대한 별도의 시스템이 없이 그 해 평가는 그 해 끝나고 등급 결과만 관리한다.
8번째 문제점 : 평가 후 활용
평가의 결과가 보상/승진/교육/이동/퇴직에 연계되지 않고 따로따로 운영된다.
9번째 문제점 : 현장 운영.
1) 능력이나 실적보다 상사와의 관계 또는 연공에 의해 평가가 이루어진다.
2) 평가에 대한 지식과 이해 부족으로 평가자의 주관이 개입될 여지가 많고, 평가자와 비평가자
모두 평가를 평가 시즌에만 실시하는 일회성 업무라고 생각한다.
3) 목표 설정과 관리를 하는데 점검과 면담 없이 년말 평가 양식에 따라 결과가 정해진다
어떻게 개선해야 하는가?
평가는 누가 평가해도 동일한 결과가 창출되도록 해야 한다. 만약 평가 결과가 역량이나 성과에 의해 결정되는 것이 아닌 상사와의 관계에 의해 결정되면 불만의 원인이 된다. 평가 결과에 따라 팀 성과와 팀워크가 매우 큰 영향을 받으므로, 평가 공정성과 평가 프로세스의 정립과 올바른 운영은 그 무엇보다 중요하다.
평가 프로세스는 목표수립, 과정관리, 평가, 결과활용 4단계가 선순환 되어야 한다.
첫째, 목표수립은 구성원의 역량을 고려하여 측정 가능하고, 도전할 가치가 있는 목표를 제한된 기간을 부여하고, 구체적으로 제시해 주어야 한다. 조직장은 목표수립과 관련하여, 구성원과 충분히 면담을 하고, 개인이 목표설정한 내용을 한 부씩 보관하되, 중간 상황 변동 시 목표를 수정하며, 목표에 따른 실행전략은 구성원 스스로 수립해 나가도록 관리해야 한다.
둘째, 과정관리는 년 목표를 월 또는 주단위로 그 진척율을 관리해야 한다. 최소 한 달에 한 번 이상 구성원의 목표 실행에 따른 발표와 개별 면담을 실시하고, 개인의 진척상황 및 애로사항을 기록하며, 칭찬과 질책을 통해 지속적으로 지도하고 피드백해 줘야 한다.
셋째, 평가는 철저한 기록 중심의 목표 대비 결과물의 정도를 가지고 평가해야 한다. 조직장은 평가의 기준과 원칙을 가지고 있고, 이를 구성원과 사전 소통해야 한다. 또한, 평가결과와 개인의 강점 및 보완점은 내부 인사시스템에 기록하여 다음 조직장이 참고할 수 있도록 하고, 본인에게는 차년도 목표 수립을 하는데 도움이 되도록 명확하게 설명해줘야 한다.
넷째, 평가결과의 활용이다. ‘성과 있는 곳에 보상이 있다.’는 원칙이 지켜지도록 확실히 차등 보상하고, 승진, 육성, 이동과 퇴직으로 이러한 평가 결과가 연계되도록 하며, 기업문화로 구축되어야 한다.
인사 부서가 평가의 공정성을 올리기 위한 다양한 제도가 있지만, 사실 현장에서 조직장이 공정하고 투명하게 평가를 해야 한다. 년말에 하는 일이 아닌 최소 월 단위로 업적과 역량, 잘한 점과 애로사항을 파악해 구성원의 수용도를 높이는 노력이 더 중요하다. 결국 현업의 조직장이 진정성을 갖고 구성원의 역량 강화를 위해 지속적이고 체계적인 관심과 지도가 평가 제도 성공의 관건이 될 것이다.