행동은 연결됩니다

어려운 일에 도전하는 사람과 쉬운 일에 머무는 사람의 차이

행동은 단절되어 있지 않습니다.
하나의 행동은 다음 행동을 부르고, 그 행동은 다시 일하는 방식과 학습 방식, 실패를 대하는 태도, 다음 목표를 설정하는 방식으로 연결됩니다.

중요한 것은 지금 내가 어떤 행동을 하고 있는가? 보다 그 행동이 다음에 어떤 행동을 만들고 있는가? 를 고민하는 것이고, 이 행동들을 내가 원하는 모습으로 설계하는 것입니다.

성장의 관점에서 보면 두 가지 출발점이 있습니다.

하나는 어려운 일에 도전하는 행동이고, 다른 하나는 내가 이미 잘 알고 있는 쉬운 일에 머무는 행동입니다.

둘 다 처음에는 큰 차이가 없어 보입니다. 오히려 어려운 일에 도전하면서 실패를 반복하는 사람이 더 바보같아 보이기도 하죠. 무모해 보이거든요. 반대로 잘하는 일에 도전하는 사람은 목표도 달성하고, 무언가 쉽게 쉽게 그 일을 처리하는 일잘러의 모습을 보여주기도 합니다.

하지만 행동이 연결되어 있다고 했죠?

무모한 목표에 도전하는 사람과 자신이 잘 할 수 있는 일에 도전하는 사람의 행동이 3년, 5년, 10년 반복되면 완전히 다른 결과를 만듭니다.

1 어려운 일에 도전할 때 연결되는 행동

1) 일하는 방식

어려운 일에 도전하는 사람은 처음부터 정답을 가지고 시작하지 않습니다. 그래서 일을 대하는 방식이 달라집니다.

“어떻게 하면 이 일을 해낼 수 있을까?”
“내가 모르는 것은 무엇일까?”
“누구에게 물어봐야 할까?”
“어떤 기준으로 시도하고, 어디서 점검해야 할까?”

이런 질문이 먼저 할 수 밖에는 없습니다. 어려운 일은 혼자 힘으로만 해결하기 어렵기 때문에 자연스럽게 협업을 할 수 밖에는 없습니다. 이전과는 다른 정보를 찾고, 나와는 다른 사람과 나보다 잘하는 사람을 만나고, 또 그들에게 도움을 요청하고, 그리고 수시로 중간 피드백을 하며 일하는 방식을 개선해 나가려 하죠.

어려운 일은 사람은 혼자 일하는 방식에서 다른 지식과 경험을 연결하며 일하는 방식으로 바꿉니다.

2) 학습

어려운 일은 반드시 학습을 요구합니다. 내가 가진 기존 지식과 경험만으로는 부족하기 때문입니다.

그래서 어려운 일에 도전하는 사람은 일을 하면서 배웁니다. 책을 찾아보고, 사례를 조사하고, 선배에게 묻고, 전문가의 의견을 듣고, 작은 실험을 반복합니다.

이때 학습은 단순한 공부가 아닙니다. 문제를 해결하기 위한 학습입니다. 그래서 학습의 밀도가 높아집니다. 필요한 것을 배우고, 바로 적용하고, 다시 수정하는 방식으로 성장합니다.

이 학습을 가장 탁월하게 하는 조직이 바로 ‘빠르게 성장하는 스타트업’입니다. 스타트업은 언제나 어려운 목표를 새로운 방식으로 해결하려고 합니다. 그러다보니 자신들이 가진 지식과 경험만으로는 문제 해결이 불가능하죠. 수시로 토론을 하고, 수시로 외부 전문가를 찾아가 들이밀며 물어보고 멘토링을 요청합니다. 그리고 그때 배운 한 가지를 바로 실험하고 피드백하죠. 제가 이랜드에서 스타트업으로 이직했을 때 이질감이 느껴지지 않았던 이유는 ‘이랜드에서 내가 배운 학습 방식과 스타트업의 학습 방식’이 비슷했기 때문입니다.

3) 실패와 피드백을 대하는 방법

어려운 일에 도전하면 실패 가능성이 높아집니다. 처음부터 잘할 수 없기 때문입니다. 그래서 실패를 다르게 해석하게 됩니다. “내가 부족하다”가 아니라 “아직 방법을 찾지 못했다”라고 생각합니다.

피드백도 다르게 받아들입니다. 나를 평가하거나 질책하는 말이 아니라, 더 좋은 방법을 찾기 위한 정보로 받아들이게 됩니다. 물론 피드백은 모든 사람들에게 불편합니다. 하지만 어려운 일을 선택한 사람은 피드백이 없으면 앞으로 나아가기 어렵다는 것을 압니다. 그래서 피드백을 피하지 않고, 오히려 묻게 됩니다.

“제가 놓친 부분은 무엇인가요?”
“다음에는 무엇을 다르게 해보면 좋을까요?”
“지금 방식에서 가장 위험한 지점은 어디인가요?”

저 또한 피드백은 불편합니다. 하지만, 피드백을 매일 주고 받는 이유는 현재의 나보다 미래의 내가 더 중요하기 때문이고, 피드백이 나의 성장에 가장 큰 영향을 준다는 것을 인정하기 때문입니다.

4) 다음 목표 수립

어려운 일을 해낸 사람은 다음 목표를 세울 때 기준이 달라집니다.

과거에는 “내가 할 수 있는 일인가?”를 먼저 봤다면, 이제는 “이 일을 통해 내가 얼마나 성장할 수 있는가?”를 봅니다. 목표의 기준이 편안함이 아니라 성장 가능성으로 이동합니다. 그래서 다음 목표도 조금 더 어려워집니다. 더 복잡한 문제, 더 큰 영향력, 더 넓은 협업, 더 높은 기준을 선택하게 됩니다. 이렇게 어려운 일은 다음 어려운 일을 선택할 수 있는 힘을 만듭니다.

이렇게 빠르게 성장하고, 성공하는 사람들의 행동은 다음 행동으로 연결되고 그렇게 그들의 미래가 만들어집니다.

2 내가 잘 알고 있는 쉬운 일에 도전할 때 연결되는 행동

1) 일하는 방식

내가 이미 잘 알고 있는 쉬운 일을 반복하면 일은 빠르게 처리됩니다. 실수도 적고, 스트레스도 낮습니다.

처음에는 효율적입니다. 성과도 안정적으로 보입니다. 연말 성과평가가 되면 스스로의 평가에 A를 주고, 리더의 낮은 평가에 동의하지 못하는 모습을 보이기도 하죠. 가장 큰 이유는 내가 목표를 달성했는가?가 아니라 나에게 기대하는 역할을 수행했는가? 라는 높은 기준을 바라보지 않기 때문일 겁니다.

이렇게 시간이 지나면 일하는 방식이 고정됩니다. 새로운 질문을 던지기보다 익숙한 답을 반복하고, 다른 사람에게 묻기보다 이미 알고 있는 방식으로 처리하고, 새로운 접근보다 기존 방식을 유지합니다. 일이 쉬워질수록 속도는 빨라지지만, 생각의 폭은 좁아질 수 있습니다.

2) 학습

쉬운 일을 반복하면 학습의 필요성이 줄어듭니다. 이미 알고 있는 일이기 때문입니다. 처음에는 “숙련”이 됩니다. 하지만 그 숙련이 반복되면 어느 순간 “정체”가 됩니다. 새로운 지식이 들어오지 않고, 다른 관점을 만날 기회가 줄고, 내가 가진 방식이 유일한 방식처럼 느껴질 수 있습니다. 그래서 쉬운 일의 반복은 편안함을 주지만, 내 학습 근육을 약하게 만들 수 밖에는 없게 되는 거죠.

심플하게 소개하자면 수능을 보기 위해 준비해야 하는 학생들이 더하기, 빼기, 곱하기, 나누기만 하고 있는 모습입니다. 잘 할거고 100점을 매번 맞을 수 있을 겁니다. 하지만, 수능을 보기 위해서는 함수와 도형 그리고 미적분을 해야 할 수도 있거든요. 내가 원하는 학교와 학과라는 커리어 목표가 있다면 그것에 맞춰 내 학습을 바꿔야 하는데, 쉬운 일을 하는 사람들에게는 그 연결점이 되는 행동을 찾지 못하게 됩니다.

3) 실패와 피드백을 대하는 방법

쉬운 일을 반복하면 실패 경험이 줄어듭니다. 문제가 생겨도 대부분 예측 가능한 범위 안에 있습니다. 그런데 실패 경험이 줄어드는 것이 항상 좋은 것은 아닙니다. 실패를 견디는 힘이 약해지고, 피드백을 받을 기회도 줄어들기 때문입니다. 오랜 시간 쉬운 일만 해온 사람은 피드백을 성장의 정보가 아니라 불편한 평가로 받아들일 가능성이 높아집니다.

“왜 이제 와서 이런 말을 하지?”
“내 방식이 틀렸다는 건가?”
“지금까지 잘해왔는데 왜 바꾸라는 거지?”

이렇게 피드백을 방어적으로 받아들이게 되는 이유은 ‘지금까지 내가 잘해왔고, 내 방법이 정답이라는 생각’이 나를 지배하게 되었기 때문입니다. 쉬운 일을 했고, 그 일이 반복해서 성공했기 때문에 실패와 다른 의견을 받아들이지 못하는 그릇으로 바뀌어 버린 것이죠.

4) 다음 목표 수립

쉬운 일에 익숙해진 사람은 다음 목표를 세울 때도 비슷한 기준을 적용합니다.

“내가 잘할 수 있는가?”
“실패 가능성이 낮은가?”
“크게 부담스럽지 않은가?”
“지금 방식으로 해결 가능한가?”

이런 기준이 목표 선택에 영향을 줍니다. 그래서 목표는 안전해지고, 도전의 크기는 작아집니다. 결과적으로 성장의 폭도 작아집니다. 쉬운 일은 다음 쉬운 일을 선택하게 만들고, 그 반복은 나의 가능성을 내가 아는 범위 안에 가두게 됩니다.

3년, 5년, 10년 반복했을 때 나타나는 영향

1) 3년이 지나면 ‘일하는 방식의 차이가 생깁니다’

어려운 일에 도전한 사람은 3년 동안 다양한 문제를 경험합니다. 처음 해보는 일, 실패한 일, 다시 시도한 일, 누군가의 도움을 받아 해결한 일이 쌓입니다. 그래서 일하는 방식이 유연해집니다. 모르는 문제를 만나도 당황하기보다 방법을 찾기 시작합니다. 반면 쉬운 일을 반복한 사람은 안정적인 실행력을 갖게 됩니다. 익숙한 과업에서는 빠르고 정확합니다. 하지만 새로운 문제가 등장하면 대응 속도가 느려질 수 있습니다. 일을 잘 못해서가 아니라, 새로운 문제를 다루는 경험이 부족하기 때문입니다.

이랜드에서는 경영자가 가능한 싹이 있는 주니어를 뽑아 그들에게 3년 간의 그룹의 해묵은 프로젝트를 해결할 수 있도록 업무 기회를 줍니다. 현장 PM도 참여하고, 맥킨지 문제해결 7STEP을 극단적으로 학습하고, 이 과정에서 주니어가 만날 수 없는 수준의 문제를 접하고, CEO에게 중간 피드백을 받고 그룹의 주요 경영진들이 모인 곳에서 3~6개월에 1번씩 발표를 하죠. 그리고 그 자리에서 승진을 하기도 하고, 그 자리에서 그들이 찾아낸 문제 해결책을 의사결정해주기도 합니다. 이런 경험이 3년 쌓이게 되면, 습관이 되고 그 습관이 그들의 미래를 바꾸게 되죠.

제가 인재개발팀에 있을 때 그룹 CSO실과 함께 마지막으로 했었던 프로젝트였고, 이때 신입사원들에게 먼저 이식을 했었습니다. 그리고 그 프로젝트는 전직원에게 확장되었고, 이후로는 그룹 경영자 후보와 싹, 핵심인재들의 커리어에 들어갈 수 밖에 없는 가장 중요한 경험이 되었죠. 저도 인재개발 팀장을 마치고 다시 돌아간 현장에서 3년 동안 현장 PM이자 영업부서장으로 활동하며 가르쳤던 것을 실제 실행하는 경험을 하며 조금씩 더 성장하는 계기가 되기도 했었습니다.

2) 5년이 지나면 ‘학습 격차가 생깁니다’

5년이 지나면 단순한 업무 경험의 차이가 아니라 학습 방식의 차이가 드러납니다. 어려운 일에 도전한 사람은 배움을 일의 일부로 받아들입니다. 모르는 것을 부끄러워하지 않고, 배우는 속도를 경쟁력으로 만듭니다. 반면 쉬운 일을 반복한 사람은 자신의 경험에 더 많이 의존하게 됩니다. 과거에는 그것이 강점이었지만, 환경이 바뀌면 그 경험이 오히려 한계가 될 수 있습니다. 5년의 차이는 결국 무엇을 얼마나 많이 했는가? 보다 얼마나 자주 배우고 수정했는가? 에서 나타납니다.

3) 10년이 지나면 ‘영향력의 차이가 생깁니다’

10년이 지나면 두 사람의 차이는 더 커집니다. 어려운 일에 반복적으로 도전한 사람은 복잡한 문제를 다룰 수 있는 사람이 됩니다. 불확실한 상황에서도 방향을 잡고, 사람들과 협업하며, 실패를 학습으로 바꾸고, 더 큰 목표를 설계할 수 있습니다. 이 사람은 조직 안에서 더 큰 문제를 맡을 가능성이 높아집니다. 왜냐하면 더 큰 일은 늘 정답이 없는 문제이기 때문입니다. 반면 쉬운 일을 반복한 사람은 특정 영역에서는 안정적이고 신뢰받을 수 있습니다. 하지만 변화가 큰 상황, 새로운 역할, 더 큰 책임 앞에서는 한계를 느낄 수 있습니다. 10년의 반복은 단순히 실력 차이를 만드는 것이 아닙니다. 맡을 수 있는 문제의 크기와 영향력의 차이를 만듭니다.

제가 첫번째 회사인 이랜드에게 감사하는 가장 큰 부분은 바로 ‘16년이라는 시간 동안 행동이 연속될 수 있도록 어렵고 새로운 과업, 프로젝트 / 학습 그리고 피드백의 기회 그리고 내 지식을 정리하고 공유할 수 있는 기회를 끊임없이 주었기 때문’ 입니다. 이 기회들이 없었다면 제 습관은 안주하며 내가 잘하는 것에만 집중하고 있을 거라 생각합니다. 제가 그런 성격을 타고 났거든요. 그런데 16년의 습관들이 내 타고난 기질을 벗어나게 해준 것이죠.

이제 한가지 더 중요한 부분을 공유해 보겠습니다.

그렇다면 행동에 영향을 주는 것은 무엇일까요?

지금까지 연결되는 행동에 대해 이야기했습니다. 그런데 여기서 한 가지 질문이 생깁니다.

그 행동은 어디에서 시작될까요? 저는 그 시작점을

‘관점’ Perspective

이라고 생각합니다. 사람은 자신이 일을 어떻게 바라보는지에 따라 행동합니다. 일을 숙제로 보는 사람과 성장의 기회로 보는 사람은 같은 상황에서도 다른 선택을 합니다. 목표를 평가의 기준으로 보는 사람과 가능성을 확장하는 기준으로 보는 사람도 다른 행동을 합니다. 결국 행동의 차이는 관점의 차이에서 시작됩니다.

이를 연결하면 이렇게 됩니다.

관점 Perspective → 행동 Behavior → 학습 Learning → 피드백 Feedback → 다음 목표 Next Goal → 영향력 Long-Term Impact

즉, 여기에서 Perspective는 “내가 일과 목표를 어떻게 바라보는가”를 물어보는 것이죠.

어려운 일에 도전하는 사람의 Perspective는 “일은 성장의 기회이고, 목표는 나의 역량을 확장하는 기준이다.” 익숙하고 쉬운 일에 머무는 사람의 Perspective는 “일은 안전하게 처리해야 할 과업이고, 목표는 내가 이미 잘한다는 것을 증명하는 기준이다.”

관점이 행동을 만들고, 행동이 학습 방식을 만들고, 학습과 피드백이 다음 목표를 결정하며, 결국 장기적인 성장의 차이를 만드는 것이죠.

어려운 일에 도전하는 사람은 일을 단순한 과업으로 보지 않습니다. 어려운 일은 나의 역량을 확장하는 기회입니다. 그리고 목표는 내가 지금 가진 능력을 증명하는 기준이 아니라, 내가 앞으로 어떤 사람이 될 수 있는지를 실험하는 기준입니다. 그래서 어려운 일을 만나도 이렇게 생각합니다.

“이 일은 어렵지만, 내가 성장할 수 있는 기회다.”
“지금은 부족하지만, 배우면 해낼 수 있다.”
“실패하더라도 다음에는 더 나아질 수 있다.”
“이 목표는 나를 평가하기 위한 것이 아니라, 나를 확장시키기 위한 것이다.”

이 관점이 행동을 바꿉니다. 그래서 모르면 묻고, 부족하면 배우고, 실패하면 다시 시도하고, 피드백을 받으면 수정합니다. 어려운 일을 선택하는 사람의 출발점은 용기가 아니라 관점일 수 있습니다. 일을 성장의 기회로 보고, 목표를 나를 확장시키는 도구로 보기 때문에 도전할 수 있는 것입니다.

쉬운 일에 머무는 사람은 일을 안정적으로 처리해야 할 과업으로 볼 가능성이 높습니다. 그에게 일은 실수 없이 해내야 하는 책임입니다. 그리고 목표는 내가 잘한다는 것을 증명해야 하는 기준입니다. 그래서 새로운 일이나 어려운 목표를 만나면 먼저 리스크를 계산합니다.

“이건 실패할 수도 있겠는데?”
“괜히 했다가 평가가 나빠지면 어떡하지?”
“내가 잘 모르는 영역인데 굳이 해야 할까?”
“지금 잘하고 있는 방식으로도 충분하지 않을까?”

이 관점은 행동을 안전하게 만듭니다. 모르는 것을 드러내기보다 숨기고, 도움 요청을 늦추고, 피드백을 방어적으로 받아들이고, 다음 목표도 익숙한 범위 안에서 선택하게 됩니다. 쉬운 일을 선택하는 사람의 출발점은 게으름이 아닐 수 있습니다. 오히려 책임감이 강하거나, 실패를 피하고 싶거나, 인정받고 싶은 마음에서 시작될 수 있습니다. 하지만 그 관점이 오래 반복되면 자신을 보호하는 행동이 결국 성장을 제한하는 행동이 됩니다.

나는 지금 내가 하고 있는 일을 무엇이라고 바라보고 있는가?

일을 숙제로 보고 있는가, 아니면 나를 확장시키는 기회로 보고 있는가. 목표를 평가받기 위한 기준으로 보고 있는가, 아니면 더 큰 가능성을 실험하는 기준으로 보고 있는가.

이 질문에 대한 답이 오늘의 행동을 만들고, 오늘의 행동이 3년, 5년, 10년 뒤의 나를 만들어 줄 겁니다.