협업 잘하는 '착한 직원'이 병목이다?

※ 제가 발행하는 뉴스레터 지금리더 오늘자입니다. 과거 발행한 뉴스레터를 인용한 부분도 있습니다.

월요일 오전 10시, 슬랙이나 카카오톡 업무방을 열어 보면 매주 비슷한 풍경이 펼쳐집니다. 프로젝트 채널마다 기획서, 디자인 시안, 고객 응대 초안이 올라와 있는데, 대화의 마지막 줄은 대개 한 사람을 향해 멈춰 있습니다.

“A 과장님, 바쁘시겠지만 한 번만 봐 주시면 바로 고객사로 넘기겠습니다.”
“B 수석님 코멘트가 아직이라 개발 단계로 못 넘어가고 있어요.”

기획서도 다 됐고 실무진 작업도 끝났습니다. 그런데 그 사람이 한마디 얹기 전까지 일은 한 발짝도 나가지 못합니다. 정작 그의 캘린더는 아침 9시부터 저녁 6시까지 회의로 빼곡하고, 메신저 알림은 쉴 새 없이 울립니다. 밤 9시가 넘어 그가 지친 눈으로 피드백을 하나둘 남기고 나서야 팀의 시계가 다시 돌기 시작하죠.

매일 야근하며 온갖 질문에 답해 주는 이 성실한 직원은 팀을 살리고 있는 걸까요, 아니면 팀의 숨통을 조이고 있는 걸까요? ^^;

손쉬운 두 가지 오진

이런 정체가 심해지면 리더들은 흔히 두 가지 오진을 내립니다.

첫째는 그 핵심 직원의 성향을 탓하는 겁니다. 완벽주의가 심해서 일을 손에서 못 놓는다거나, 모든 일에 자기 흔적을 남기며 영향력을 쥐려 한다고 의심하는 식이죠. 코칭 현장에서도 "네가 다 쥐고 있으니까 병목이 생기는 것 아니냐"며 그 직원을 다그치는 리더를 종종 만납니다.

둘째는 반대로 주변 동료들을 탓하는 겁니다. 다른 팀원들이 주도성이 없고 스스로 판단할 줄 몰라서 매번 A 과장만 붙잡는다고 혀를 차는 거죠. 저 역시 팀장 시절, 왜 우리 팀은 A가 없으면 아무것도 못 정하나 하며 팀원들 역량을 탓한 적이 있습니다. 지금 돌아보면 원인을 거꾸로 짚었던 겁니다.

이 현상은 개인의 성격 결함 때문도, 동료들이 게을러서도 아닙니다. 오히려 정반대입니다. 가장 헌신적이고 친절하며 부탁을 거절하지 못하는 사람이 비공식 해결사 역할을 떠안다 보니, 어느새 조직 전체의 흐름을 막는 제도적 병목(institutional bottleneck)이 되어 버린 것입니다. 사람을 탓하기 전에, 이 악순환이 어떻게 생겨나고 자라는지 세 층위에서 살펴보겠습니다.

원인 1. 착한 사람의 에너지가 먼저 바닥난다

먼저 도움을 주는 사람의 심리적 자원부터 보겠습니다. 남을 돕는 행동은 조직을 지탱하는 미덕으로 칭찬받지만, 거기에는 분명한 대가가 따릅니다.

플로리다대학교 클로디아나 라나이(Klodiana Lanaj) 교수 연구팀은 2016년 Journal of Applied Psychology에 실린 연구에서 직장인들의 일일 다이어리를 3주 연속으로 추적했습니다. 그 결과 동료의 도움 요청에 응할수록 자기조절 자원, 즉 정신적 에너지와 의지력이 점점 더 가파르게 줄어드는 것으로 나타났습니다. 물론 내 도움이 실제로 상대에게 보탬이 됐다고 느끼면 에너지가 어느 정도 다시 채워지기도 했습니다. 문제는 그다음입니다. 평소 남을 돕고 싶은 마음, 즉 친사회적 동기가 강한 직원일수록 도움 요청에 더 크게 소진되고, 도움에서 얻는 회복은 오히려 더 작았습니다.

비슷한 맥락의 연구가 하나 더 있습니다. 오클라호마대학교 마크 볼리노(Mark C. Bolino) 교수 연구팀은 2015년 같은 학술지에 발표한 논문에서 이를 시민 피로(citizenship fatigue)라는 개념으로 설명했습니다. 공식 직무를 넘어 조직과 동료를 위해 자발적으로 애쓰는 행동, 즉 조직시민행동이 쌓이면 보람보다 피로와 스트레스가 커질 수 있다는 겁니다.

늘 웃으며 "제가 도와드릴게요"라고 하던 에이스가 어느 순간 메신저 확인을 미루고 답변이 며칠씩 늦어진다면, 그가 불친절해져서가 아니라 에너지가 바닥났기 때문일 가능성이 큽니다. 착한 사람에게 돌아오는 보상이 더 많은 일과 만성 피로라니, 씁쓸한 역설입니다. ㅜㅜ

• 관찰 신호: 그 직원이 근무 시간에는 정작 자기 핵심 업무를 못 하고, 퇴근 후나 주말에 혼자 보고서를 쓰고 있지는 않나요? "제가 잠깐 봐 드릴게요"를 입에 달고 살면서 표정은 점점 어두워지고 있지는 않나요?

• 리더가 던질 질문: 우리는 그 직원의 친절을 공짜 자원처럼 쓰면서, 정당하게 거절할 권리는 한 번도 보장해 주지 않은 건 아닐까?

• 구조적 대응: 도움 요청을 받는 시간을 캘린더에 따로 정해 두게 하고(오피스 아워), 그 밖의 시간에는 자기 업무에 몰입할 수 있도록 리더가 직접 방패가 되어 주어야 합니다.

잠깐 다른 업계 이야기를 해 보겠습니다. 미국 연방항공청(FAA)은 2024년 4월, 관제사가 교대 근무 사이에 최소 10시간, 야간 근무 전에는 최소 12시간을 쉬도록 규정을 강화했습니다. 잇따른 활주로 근접 사고 이후 피로 전문가 패널의 권고를 받아들인 조치였죠. 한 사람의 피로가 공항 전체의 안전을 흔들 수 있기 때문입니다. 매일 수십 가지 결정이 오가는 지식 조직에서 에이스 한 사람의 선의와 체력에 모든 검토를 맡겨 두는 건, 관제탑을 쉬는 시간 없이 한 사람에게 맡겨 두는 것과 크게 다르지 않습니다.

원인 2. 협업이 소수 3~5%에게 쏠린다

두 번째 원인은 개인을 넘어 조직의 네트워크 구조에 있습니다. 네트워크 연구자 롭 크로스(Rob Cross)와 와튼스쿨의 렙 레벨레(Reb Rebele), 애덤 그랜트(Adam Grant)는 2016년 하버드 비즈니스 리뷰 1·2월호에 실은 글 Collaborative Overload에서 이 문제의 뿌리를 짚었습니다. 300개가 넘는 조직의 협업 구조를 분석해 보니, 대부분의 경우 가치 있는 협업의 20~35%가 전체 직원의 3~5%에 불과한 소수에게 몰려 있었다는 겁니다.

저자들은 이렇게 경고합니다. 선순환으로 시작된 협업이 곧 악순환으로 바뀌고, 도움을 잘 주는 직원은 머지않아 제도적 병목이 된다고요. 그들이 한마디 얹기 전까지는 일이 진행되지 않기 때문입니다(Soon helpful employees become institutional bottlenecks: Work doesn’t progress until they’ve weighed in).

팀에 무슨 일만 생기면 다들 그 사람을 찾아갑니다. "이거 어떻게 생각하세요?", "이 문구 괜찮을까요?" 묻는 사람에겐 5분짜리 질문이지만, 같은 질문을 스무 명에게서 받는 사람은 하루 종일 남의 맥락에 끌려다니며 조각난 집중력을 붙잡아야 합니다. 그렇게 온갖 회의에 불려 다니다 보면, 정작 중요한 판단을 내려야 할 때는 이미 지쳐 있습니다. 제가 보기에 진짜 위험한 건 협업 그 자체가 아니라, 협업이라는 이름으로 의사결정이 한 사람에게 무분별하게 몰리는 상황입니다.

지난 호 [지금리더] 리더가 위험하다(Manager overwhelm) 1에서 가트너 조사를 인용해, HR 리더의 75%가 관리자들이 늘어난 책임에 압도돼 있다고 답했다는 이야기를 전해 드렸습니다. 관리자만의 이야기가 아닙니다. 실무급 에이스들 역시 같은 협업 과부하에 빠져 있습니다.

• 관찰 신호: 팀 문서 대부분의 참조(CC)에 그 직원 이름이 들어가 있나요? 그가 하루만 병가나 휴가를 내도 결재 라인과 외부 커뮤니케이션이 통째로 멈추나요?

• 리더가 던질 질문: 우리 팀 업무 흐름도에서 특정 한 사람에게 화살표가 기형적으로 몰려 있는 걸 그냥 두고 있지는 않은가?

• 구조적 대응: 업무에 관여하는 기준을 다시 정해야 합니다. 알고만 있으면 되는 사람(Informed)과 직접 결정하고 책임지는 사람(Accountable)을 분명히 나누고, 불필요한 메신저 태그와 회의 참석은 리더가 앞장서서 걷어 내야 합니다.

원인 3. 판단 기준이 없으니 결정을 맡긴다

세 번째 원인이 가장 구조적입니다. 동료들은 왜 굳이 A 과장의 입만 바라보고 있을까요? 겉으로는 그의 안목을 믿어서처럼 보이지만, 한 꺼풀 벗겨 보면 책임 회피와 판단 기준의 부재가 얽혀 있습니다.

기준이 문서로 정리되지 않은 조직에서는 사소한 문구 하나를 정할 때도 해 본 사람의 감에 기댈 수밖에 없습니다. 게다가 결과가 잘못돼도 “A 과장님도 괜찮다고 하셨는데요”라는 방패가 생깁니다. 동료 입장에선 스스로 고민하고 책임지는 것보다 에이스에게 결정을 맡기는 쪽이 훨씬 안전하고 편합니다.

이런 상태가 이어지면 팀에 무기력이 자리 잡습니다. 실무자들은 기획서의 디테일을 더 이상 치열하게 고민하지 않습니다. 어차피 B 수석이 자기 식대로 다 고칠 텐데 뭐 하러 애쓰나 하는 체념이 퍼지는 순간, 팀의 성장은 멈춥니다.

지난 호 [지금리더] 직원에게 주도성을: ING에서 소개한 네덜란드 ING 은행 사례를 다시 떠올려 볼 만합니다. 하버드 비즈니스 리뷰에 소개된 바에 따르면, ING는 AI 모델을 배포하기 전에 사람의 판단이 어디서 어떻게 유지되는지를 직원들과 함께 문서로 정리하게 했습니다. 판단을 알고리즘에 넘기든 에이스 한 사람에게 넘기든, 나머지 구성원이 수동적인 작업자가 된다는 점에서는 구조가 같습니다.

• 관찰 신호: 주니어들이 보고할 때 대안과 근거 없이 "과장님, 이거 어떻게 할까요?"라며 백지 상태로 묻고 있나요?

• 리더가 던질 질문: 우리 팀에는 에이스의 검토 없이도 실무자가 스스로 옳고 그름을 판단할 수 있는 가이드라인과 성공 기준이 있는가?

• 구조적 대응: 일의 기준을 개인 머릿속의 암묵지에서 조직의 형식지로 끌어올려야 합니다. 모든 걸 A 과장의 컨펌에 맡길 게 아니라, A 과장이 과거에 성공시킨 의사결정 원칙을 문서로 만들어 팀 전체와 나눠야 합니다.

아직 가설로 남겨 둘 원인: 평가와 보상이 보내는 신호

지금까지 개인의 자원 고갈, 네트워크 쏠림, 판단 기준의 부재라는 세 층위를 살펴봤습니다. 솔직히 말씀드리면, 이 글을 쓰면서도 확신이 서지 않는 영역이 하나 남아 있습니다. 바로 조직의 평가와 인정 시스템이 보내는 암묵적인 신호입니다.

우리 회사는 어떤 사람을 인재로 대우하고 있을까요? 주말에도 메신저에 접속해 동료들의 급한 불을 꺼 주는 슈퍼히어로는 입이 마르게 칭찬하면서, 조용히 매뉴얼을 정리해 동료들이 자기를 찾지 않아도 일할 수 있게 만든 직원은 눈에 띄는 실적이 없다며 낮게 평가하고 있지는 않나요?

만약 보상 시스템이 내가 없으면 안 돌아가는 상태를 만든 사람에게 더 큰 영향력과 높은 고과를 준다면, 에이스 입장에서는 병목 자리를 지키는 게 자기 가치를 증명하는 생존 전략일 수도 있습니다. 아직 데이터로 검증하지 못한 가설입니다. 다만 평가 테이블 앞에서 한 번쯤 곱씹어 볼 만한 질문이라고 생각합니다.

병목을 풀고 팀의 숨통을 틔우는 네 가지 실천

그렇다면 착한 직원을 살리고 멈춘 팀을 다시 굴리려면, 리더는 내일부터 무엇을 해야 할까요? 거창한 혁신보다 현장에서 바로 해 볼 수 있는 네 가지를 권합니다.

첫째, 에이스의 역할을 해결사에서 코치로 공식 전환하세요. 에이스가 하루 종일 남의 문서를 고치는 모습을 보며 역시 우리 팀 기둥이라고 흐뭇해하시면 안 됩니다. “A 과장, 직접 검토하는 시간을 절반으로 줄이고, 그 노하우로 주니어들이 스스로 점검할 수 있는 체크리스트를 만들어 보자”고 역할을 다시 정해 주세요. 해결한 일의 개수가 아니라 동료를 얼마나 자립시켰는지를 그의 성과로 인정해 주는 것, 그게 첫걸음입니다.

둘째, 직접 답하기 대신 문서 링크 보내기를 팀의 규칙으로 만드세요. 질문을 받을 때마다 에이스가 그 자리에서 친절하게 설명해 주는 건 당장은 고맙지만 길게 보면 독이 됩니다. 질문이 오면 사내 위키나 노션 링크를 보내 줄 수 있도록 판을 깔아 주세요. 아직 문서가 없다면, 에이스가 답해 준 뒤 질문한 사람이 그 내용을 직접 지식 베이스에 정리해 올리게 하면 됩니다. 그러면 에이스 머릿속에만 있던 지식이 조금씩 조직의 자산으로 쌓입니다.

셋째, 의사결정 가드레일을 세워 실무자에게 권한을 넘기세요. 모든 일을 검토받게 하지 말고, 틀려도 치명적이지 않은 영역은 실무자 전결로 풀어 주는 겁니다. 예산 50만 원 이하 집행이나 기존 레퍼런스가 있는 디자인 수정 같은 일이 그렇습니다. "이 기준 안의 일은 A 과장에게 묻지 말고 바로 실행하세요. 결과에 대한 책임은 제가 집니다." 리더가 이렇게 공식적으로 말하지 않으면, 주니어들은 본능적으로 에이스의 확인 뒤로 숨게 됩니다.

넷째, 착한 에이스에게 거절할 수 있는 공식 허가증을 주세요. 이타적인 사람일수록 부탁을 거절할 때 큰 죄책감을 느낍니다. 그러니 리더가 팀 전체에 분명히 말해야 합니다. “A 과장은 이번 분기 핵심 프로젝트에 집중하기 위해 비정기 검토 요청을 거절할 수 있습니다. 급한 일은 A 과장 말고 저에게 먼저 가져오세요.” 리더가 직접 원망을 받아 내며 방패가 되어 줄 때, 에이스는 비로소 숨을 고르고 자기 일에 에너지를 쓸 수 있습니다.

조직의 생산성은 에이스 한 사람의 초인적인 희생으로 지탱되지 않습니다. 뛰어난 에이스가 자리를 비워도 시스템과 기준에 따라 일이 굴러갈 때, 그 조직은 비로소 건강하다고 말할 수 있습니다. 오늘 여러분 팀에서 지쳐 가는 그 착한 직원의 캘린더를 한번 들여다보세요. 그가 짊어진 짐을 덜어 주는 것, 그것이 리더가 팀에 해 줄 수 있는 가장 따뜻하고 현실적인 배려입니다.