회식에서 에이전트까지 : 조직의 ‘관계구축’ 리프레이밍

요즘 출근 후 필자의 변화된 모습은 아침 7:30~08:00 사이에 약간의 시간 간격을 두고 슬랙-Claw에서 미리 설정해 좋은 에이전트(Skill)가 당일 업무 브리핑, 리더십-소통 뉴스 브리핑, OKR 주간리뷰 등이 연이어 알람을 해준다 . 시간이 되면 짤막하게 읽고 뭔가 놓친 것들이 없는지 살펴본다. 특히, 리더십-소통 관련 뉴스 브리핑 내용과 OKR 주간리뷰의 경우는 매일 매주 리뷰 하면서 의미있는 것들을 Claw를 통해 추가 검토해 보는 루틴이 아침/오후 일상의 하나로서 자리잡게 된 점은 기존과 달라진 모습이다.

이번주 매일 리더십-소통 뉴스 브리핑에서 흥미로운 아티클을 보게 되었다. 제목은 ‘글로벌 비지니스에서 가장 중요한 4가지 스킬(Forbes)’ 였고, 그 스킬 중에 하나가 ‘ 문화마다 관계구축 방식이 다름을 이해하는 것’이었다. 나라 별 문화가 다르고 거기에서 요구되는 에티켓을 잘 아는 것 보다는 상호 관계구축 자체가 어떻게 만들어지는 지를 잘 알아야 한다는 것이며, 때로는 관계구축의 의미를 오해하는 지점이 꽤 있다는 것 이었다. 관계구축을 6차원 - 장소(Place), 권력(Power), 목적(Purpose), 사생활(Privacy), 존재감(Presence), 속도(Pacing)-으로 구분했다. 그렇다면, 한국의 경우 조직내에서 관계구축은 대체로 어떻게 될지 궁금했다. 여러 미디어를 통해서 포스팅된 내용들을 토대로 재 정리를 해보면 대체로 다음과 같다.

[조직 내 관계구축의 6차원]

1)장소(Placing) — 관계가 형성되는 공간

: 핵심장소는 직장 밖임. 회식은 대표적인 장소이고 상하관계가 어느정도 무뎌지기도 하고 신뢰가 깊어질 수 있는 계기가 됨. 커피/식사는 1:1로 관계구축의 신호가 된다고 함. 골프/스포츠는 주요 리더 및 이해관계 상황에서도 필요해진 주요 장소가 됨. 이외 회의실 ,복도, 흡연실도 비공식 관계의 형성 장소라고 함.

→ "일터 밖"에서 관계가 깊어지는 문화. 일 안에서는 직무적 소통 현상도 심각한 이슈.

2)권력(Power) — 위계가 관계에 미치는 영향

: 관계구축 중 가장 두드러지는 문화에 해당됨 . 때로는 조직에서 상사와 친해지는 것 자체가 부적절하게 느껴질 수 있다고 함. 눈치(nunchi)는 권력 관계를 읽고 행동을 조절하는 핵심 스킬로서 "상사가 무슨 말을 원하는지"를 암묵적으로 파악하는 것임. 또한, 상하 간 소통의 비대칭이 존재하는데 하급자가 먼저 마음을 열기 어려워 하므로 상사가 먼저 "관문을 열어줘야" 관계가 시작되는 경향이 있음.

→ 세대 교체와 함께 위계가 완화되어가고 있지만 여전히 상사-부하 간 거리가 관계 질에 결정적 영향을 끼침.

3)목적 (Purpose) — 관계를 왜 맺는가?

: 관계구축 목적은 서구의 "네트워킹(정보교환)"과 다름. 단순한 친목이 아닌 깊은 정서적 유대, 시간과 공유 경험으로 축적에 의해서 "정이 간다"는 것은 이해관계를 넘어선 헌신적 관계로 발전된다는 것임. 신뢰(trust) = 의뢰 가능성을 의미하며 "이 사람에게 내 등을 맡길 수 있는가"가 관계의 목적이 된다고 함.

→ 관계구축이 곧 조직몰입과 연결되며, 같이 회식하고 같이 고생한 사람을 "우리 편"으로 생각함(조직충성도)

4) 사생활 (Privacy) — 어디까지 공유하는가

: 사생활 경계가 서구보다 훨씬 낮음. 회식 자리에서 결혼, 자녀, 건강, 재정 상황까지 자연스럽게 오가며, 상사가 부하의 개인사를 묻는 것은 "관심"의 표현이지 프라이버시 침해가 아니라고 판단함. 반대로, 개인사 공유를 꺼리면 "벽을 쌓는다"로 해석되어 신뢰 형성에 장벽이 생긴다고 함.

→ 최근 세대 갈등의 주요대상인 2030 세대는 프라이버시 경계가 높아져, 기존 관계구축 방식과 충돌하고 있음. "왜 제 개인사를 묻나요" vs "관심도 안 받으면 소속감이 없잖아"

5) 존재감 (Presence) — 물리적/가상적 존재의 의미

: 물리적 동반 = 헌신으로 여기고 있음. 장시간 함께 일하고, 회식 끝까지 남고, 토요일에도 나오는 것이 "조직에 대한 헌신"의 증거라고 생각함. Slack/Teams 메시지로는 "정"이 형성되지 않는다는 인식이 강함. 얼굴을 보고 술잔을 기울여야 진짜 관계라고 생각함. 리더의 현장 존재에 대해서 임원/팀장이 현장에 자주 나타나는 것이 "같이 하는 리더"의 증거이고. 안 보이면 "관심 없음”으로 여긴다고 함.

6) 속도 (Pacing) — 관계가 얼마나 빨리/느리게 형성되는가?

: 관계는 전형적으로 느린 시작, 급격한 가속페달을 밟는다고 함. 초기에는 격식과 예의가 엄격하고 "첫인상이 중요하게 작용됨. 그런데 임계점을 넘어가면서 정이 쌓이면 급격히 가까워짐. "한 번 정 들어가면 끝까지 간다". 따라서 시간 투자가 필수이고 “사람은 오래 봐야 안다"고 하며 단기 네트워킹 보다 장기 공유 경험이 우선됨.

6차원의 내용을 보고 동의하지 않는 부분들이 분명히 꽤 있을 것이다. 하지만 이렇게 6차원 프레임워크로 관계구축을 들여다 보면, 일반적으로 조직 내에서 관계구축이 잘 되는 조건은 상사(리더)가 관계의 문을 열어 시작되고(Power 높음), 상호 개인사 공유를 공유하면서 신뢰를 얻으며(Privacy 낮음) ,일터 밖에서 깊어지고(Place 외부), 시간과 공유 경험이 필수인(Pacing 느림→급 가속), 정(jeong)이라는 고유한 감정적 유대가 목적(Purpose)이 되는 것으로 이해할 수 있겠다.

[리더와 구성원 간 어느 정도의 관계구축이 되어야 조직운영의 어려움이 해소될 수 있을까? ]

이와 관련하여 최근 조직 내 리더십 과정을 운영하면서 리더의 목소리를 들어보면, 여러모로 힘들고 답답하고 부담스러우면서도 무기력한 상태에 있음을 종종 발견하게 된다. 일을 해나가기 위한 주요 조건을 관계구축의 문제로만 볼 수 없고 다양하고 복합적인 요소들이 얽혀있지만 상당 부분 구성원들과의 관계, 타 조직 리더와의 관계 에서의 어려움을 토로하고 있음도 분명해 보인다. 특히 젊은 구성원들과의 관계 구축에서 리더의 좌절감이 있고 그 상황을 다른 사람과 공유하거나 오픈하여 얘기할 기회가 많지 않아서 더더욱 답답함이 느껴지는 것 같다.

완전하지 않더라도 리더와 구성원 간 어느 수준의 관계구축이 되어야 조직운영의 어려움이 해소될 수 있을까? 앞에서 언급된 것 처럼, 리더가 먼저 관계의 문을 열고 거리감을 좁히는 모습을 보여주는 것이 필요하다. 그리고 어떤 복잡한 문제나 애매한 의사결정이 필요한 상황에서는 원칙적인 얘기보다는 그와 관련된 개인의 경험 - 잘못 판단하여 곤란했었던, 고민 끝에 이렇게 했는데 결과가 좋았었던, 어떤 결정이 타인과 갈등을 더 만들었었던- 들을 솔직히 공유하고 그때의 감정과 고민을 얘기함으로서 구성원과 감정의 문턱을 낮출 필요가 있을 것이다. 너무 급하지 않게 감정적 유대감을 높이는 활동을 하나 씩 해 보는 것이다. 물론 원온원 및 다양한 관계를 통해서 시간이 걸리더라도 참을성 있게 해나가는 것의 필요성은 두말 할 것도 없다. 때로는 이렇게까지 해야하나 싶기도 할 것이다. 그럼에도 여전히 이러한 유대감을 쌓는 것은 리더로서 필요한 해야 할 일일 것이다.

만약 그런 유대감과 공감의 접점을 늘리기 어렵다고 판단되거나 꺼리는 리더의 경우, 온라인을 통한 소통을 중심으로 운영한다면 속도감 있게 빠르게 업무에 대한 내용과 관련 상황 및 문제해결 관련된 논의를 진행할 수 있을 것이다. 그리고, 구성원들도 그렇게 하는 것을 원하는 것 같기도 해서 훨씬 효율적이라고 볼 수 있다. 그렇지만 거기에는 상호 보완적인 소통방식이 미흡하고, 더더욱 터치, 감성 등의 물리적 접점이 들어가 있지 않아서 관계가 표면적일 수 밖에 없을 것이다.

한편, 이러한 방식으로만 리더십을 발휘해야 하는가?에 대해서 의문이 들 것이다. 리더(상사)들은 지금껏 이렇게 이렇게 했는데 구성원들은 왜 변하지 않는 것인가? 어디까지 계속 얘기해야 할까? 앞으로 무엇을 더 어떻게 해야 되는지 모르겠다와 같은 반응도 내비치기도 한다. 리더들은 때로는 왜 적절한 팔로우 십은 없는 것인가?에 대한 답답함이 있다. 리더는 어쩌면 일만 잘하는 것 보다는 눈치와 정을 가진 팔로우 십을 잘 하는 구성원을 원하는 것 같기도 하다.

필자도 명확한 답은 잘 모르겠다. 관계구축을 잘 들여다 보면 어떤 팔로우십을 가지는 것이 좋은 지 알 수 있다. 이러한 프레임을 잘 이해하고 리더가 구성원들을 잘 대한다면 이전 보다 나은 팔로우십을 보여줄 수 도 있지 않을까 생각한다. 한 두가지 첨언하여 설명 해 본다면, 리더십의 3가지 요소인 Power + Influencing +Strategic Thinking을 기준으로 팔로우 십을 리프레이밍 할 수 있다. 구성원도 기본적으로 Self-leadership을 가져야 한다. Power는 해당분야 도메인의 지식/경험/전문성을 가진 전문가 Power 및 좋은 성향, 솔선수범 등을 발휘하는 레퍼런스 Power를 가지는 것이다. 또한, 동료, 선후배가 스스로 인정하고 좋은 아웃풋을 기대할 수 있는 좋은 영향을 주는 관점과 행동을 발휘하는 것(Influencing)이다. 마지막 전략적 사고는 추가 언급하지 않아도 대부분 알 수 있는 요소 일 것이다. 이렇듯, 리더십은 리더만 발휘하는 것이 아니라 팔로우십을 가진 구성원도 충분히 발휘 할 수 있는 부분임이 틀림없다고 본다. 관계구축에 있어서도 마찬가지로 조직문화를 이해하고 리더의 방향과 관점을 잘 알고 있다면 수용해서 따르고 하면서도, 반면에 용기있고 자신감있게 현재의 문제점을 드러내면서도 다른 대안을 제안 할 수 있을 것이다.

[리더와 구성원이 참여하는 AX 루틴화 및 새로운 문화 형성]

금년부터 회사가 슬랙과 노션을 기본 업무 및 통 툴로서 사용하고 있다. 필자는 초보자로서 익숙하지 않아서 사용하기 쉽지 않았지만 점차 사용을 잘 해나가고 있는 요즘이다. 좋은 점 중의 하나는 클로드 코드라던지 코덱스를 사용하지 않더라도 일상적인 업무상에서 필요한 개인 에이전트화를 통해 업무 효율성을 높이는데 매우 용이하게 되었다는 점이다. 더우기 자체 솔루션 Claw를 통해 나만의 자율적인 업무자동화 skill(10여개의 에이전트)을 사용하게 되어 업무 상 꽤 유용하다.

이러한 업무적 활용을 혼자만 하는 것이 아니라 조직 내 리더, 구성원 모두가 참여하는 일종의 학습모임을 통해서 상호공유를 하면 그 효과성이 매우 높아질 것임이 분명하다. 정기적으로 좋은 프렉티스를 전달하고 빨리 배우고 익히고 더 좋은 방식을 만들어가는 일련의 활동 속에서 온/오프라인의 관계구축을 병행함으로써 보다 좋은 조직문화를 만들어 갈 수 있고 더 나은 조직성과도 기대 해 볼 수 있을 것으로 생각된다.