가짜 리더십(2): "위대한 리더는 타고난 자질을 가진다"
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'위대한 리더의 자질 다섯 가지', '성공하는 CEO의 10가지 습관', '카리스마 리더의 핵심 역량' - 이런 제목들은 리더십 교육과 도서의 단골 소재가 되었다. 서점 경영 코너를 둘러보면 ‘리더는 이런 자질을 가져야 한다’는 처방전으로 가득하다. 하지만 정작 현실에서 이런 '완벽한 자질'을 갖춘 리더를 찾기도, 키우기도 어렵다는 것이 조직들의 공통된 고민이다.
최근 한 글로벌 기업의 인사담당 임원이 필자에게 털어놓은 이야기가 이를 잘 보여준다.
"우리가 찾는 이상적인 리더의 조건을 나열해보니 15개가 넘더라고요. 전략적 사고력, 커뮤니케이션 능력, 팀워크, 혁신성, 추진력, 겸손함... 그런데 이 모든 걸 다 갖춘 사람이 과연 존재할까요?”
바로 여기에 현대 리더십의 두 번째 함정이 있다. 우리는 리더십을 마치 슈퍼히어로의 능력처럼 여기며, 완벽한 자질을 갖춘 개인을 찾으려 한다. 하지만 이런 접근법은 리더십의 본질을 완전히 잘못 이해하고 있다.
리더십 로맨스: 완벽한 영웅을 꿈꾸는 환상
1985년 사회심리학자 제임스 마인들(James Meindl)과 그의 동료들은 흥미로운 현상을 발견했다. 사람들이 조직의 성공과 실패를 설명할 때, 복잡한 시장 상황이나 기술 변화, 팀워크 같은 요인보다 리더 개인의 능력에 과도하게 초점을 맞춘다는 것이었다. 연구진은 이를 "리더십의 로맨스(Romance of Leadership)"라고 명명했다.
마치 로맨스 소설에서 완벽한 남주인공을 그리듯, 우리는 리더를 이상화하고 신비화한다. 조직이 잘되면 ‘CEO의 탁월한 리더십 덕분’이고, 안 되면 ‘리더의 역량 부족 때문’이라고 단순하게 해석한다. 하지만 실제 조직 성과는 시장 환경, 기술 변화, 경쟁사 동향, 내부 시스템, 구성원의 역량 등 수십 가지 변수들의 복합적 결과다.
이런 로맨스적 사고는 단순한 착각이 아니라 현실에 막대한 영향을 미친다. 기업들이 스타 CEO 영입에 수십억 원을 쏟아붓고, 조직의 모든 문제를 새로운 리더 한 명이 해결해줄 것이라고 기대하는 현상이 바로 이 로맨스의 산물이다.
MBA 문화가 만들어낸 리더십 상품화
현대적 자질론이 확산된 데는 1980년대 이후 급속히 성장한 MBA 문화가 큰 역할을 했다. 경영대학원들은 리더십을 하나의 '상품'으로 포장했다. "우리 프로그램을 이수하면 글로벌 리더가 될 수 있습니다"라는 광고 문구 뒤에는 ‘리더십은 배울 수 있는 기술의 집합’이라는 전제가 깔려 있다. (물론, 리더십은 일정 정도 개발될 수 있다는 주장이 다수설이다)
문제는 이 과정에서 리더십이 더욱 개인화되었다는 점이다. MBA 커리큘럼은 주로 개인의 분석 능력, 의사결정 기법, 프레젠테이션 스킬에 초점을 맞췄다. 리더십을 마치 골프나 피아노처럼 개인이 연마할 수 있는 기예로 취급한 것이다.
동시에 '셀러브리티 CEO' 현상이 등장했다. 잭 웰치는 20년간 GE를 이끌며 '중성자 잭'이라는 별명을 얻었고, 스티브 잡스는 애플을 재건하며 기술계의 아이콘이 되었다. 미디어는 이들의 개인적 습관과 철학을 마치 성공의 비밀 레시피인 양 포장했다.
"잡스는 매일 아침 거울을 보며 자신에게 질문했다", "웰치는 모든 회의에서 반드시 어려운 질문을 던졌다" - 이런 일화들이 마치 그들의 DNA를 복사하면 같은 성공을 거둘 수 있을 것처럼 포장되어 유포되었다.
리더십 산업 복합체의 허상적 약속
이러한 개인 숭배 문화는 거대한 '리더십 산업 복합체'를 낳았다. 2019년 기준 북미에서만 1,694억 달러가 리더십 훈련에 투자되었다. 연간 10% 성장률을 보이는 이 시장은 "적절한 프로그램에 등록하고 적합한 코치를 고용하면 누구나 훌륭한 리더가 될 수 있다"는 매력적이지만 기만적인 약속을 판매하고 있다.
하지만 결과는 어떨까? 조직의 리더십 개발 활동이 매우 효과적이라고 평가하는 HR 전문가는 겨우 16%에 불과하다. 수천억 달러를 쏟아부었지만 실제 조직 현장에서 체감하는 리더십 수준 향상은 미미하다는 것이다.
한 다국적 제약회사의 인사담당자는 이렇게 말했다. "매년 수십억 원을 리더십 교육에 쓰지만, 정작 직원 만족도 조사에서 '상사의 리더십'은 항상 하위권이에요. 뭔가 근본적으로 잘못된 것 같아요."
자질론의 치명적 모순들
그렇다면 실제로 모든 위대한 리더들이 공유하는 특별한 자질이 있을까? 수많은 연구자들이 이를 규명하려 노력했다. 고대 그리스의 소크라테스는 용기, 학습 능력, 비전을 강조했다. 현대 심리학자들은 지능, 외향성, 성실성, 정서적 안정성을 제시한다. 어떤 연구는 겸손과 끈기를, 다른 연구는 개방성과 민감성을 핵심으로 본다.
문제는 이런 목록들이 서로 모순되거나 상충한다는 점이다. 어떤 상황에서는 과감함이 필요하지만, 다른 상황에서는 신중함이 더 중요하다. 때로는 카리스마 넘치는 리더가 필요하고, 때로는 겸손한 리더가 더 효과적이다.
더 결정적인 문제는 이런 자질들의 실제 예측력이다. 리더십 연구에서 가장 유력한 예측 변수로 여겨지는 지능조차 리더십 효과성 구성의 4% 정도만을 설명할 뿐이다. 99년간 하버드 비즈니스 스쿨을 졸업한 CEO들을 추적한 연구에서도 학업 성적과 CEO로서의 성과 사이에는 거의 상관관계가 없었다.
진짜 중요한 것은 리더의 자질이 아니다
그렇다면 무엇이 리더의 성공을 좌우할까? 놀랍게도 리더 개인의 자질과는 전혀 관계없는 요인들이 훨씬 큰 영향을 미친다.
정치학자 딘 시몬톤(Dean Simonton)이 미국 대통령들을 분석한 연구는 기존 고정관념을 벗어나는 결과를 보여준다. 대통령 평가 분산의 86%는 다음 다섯 가지 요인으로 설명된다:
재임 기간의 길이
재임 중 전쟁 기간의 비율
스캔들의 부재
암살 당했는지 여부
전쟁 영웅이었는지 여부
이 중에서 일부나마 대통령 개인의 성격이나 자질과 관련된 것은 마지막 항목뿐이다. 나머지는 모두 운이나 외부 환경의 영향이다.
더욱 흥미로운 사실도 있다. 죽은 리더가 살아있는 리더보다 더 카리스마 있고 위대하다고 평가받는다는 연구 결과다. 케네디, 링컨, 처칠 같은 인물들이 높은 평가를 받는 이유 중 하나는 그들이 더 이상 실수를 할 수 없기 때문이다.
팔로워의 눈에 달린 리더십
이 모든 연구가 가리키는 결론은 하나다. 리더십의 '질'은 리더 개인의 고정된 속성이 아니라 평가자, 즉 팔로워들의 눈에 달려있다는 것이다.
같은 리더라도 누가 바라보느냐에 따라 전혀 다르게 평가된다. 보수적인 직원은 안정감 있는 리더를 선호하지만, 혁신을 추구하는 직원에게는 도전적인 리더가 더 매력적이다. 위기 상황에서는 단호한 리더가 필요하지만, 평상시에는 합리적인 리더가 더 효과적이다.
한 글로벌 컨설팅 회사의 사례를 보자. 같은 파트너가 한국 지사에서 '소통 부족'으로 비판받았지만, 독일 지사로 옮긴 후에는 '명확한 지시'로 호평받았다. 리더는 같은 사람이었지만, 문화적 맥락이 다르니 평가가 180도 달라진 것이다.
맥락을 무시한 자질론의 함정
자질론의 가장 큰 문제는 리더십을 맥락에서 분리된 개인의 고정된 속성으로 보는 관점이다. 하지만 리더십은 항상 특정한 상황에서, 특정한 사람들과의 관계 속에서 발생한다.
'공정성'을 예로 들어보자. 누구나 공정한 리더가 좋다고 생각할 것이다. 하지만 무엇이 공정한가는 상황과 관점에 따라 완전히 다르다.
성과급을 똑같이 나눠주는 것이 공정할까, 성과에 따라 차등 지급하는 것이 공정할까? 신입사원에게는 전자가, 고성과자에게는 후자가 공정하게 느껴질 것이다. 더욱이 같은 행동도 누가 하느냐에 따라 다르게 인식된다. '우리 편' 리더가 할 때와 '저쪽 편' 리더가 할 때 받아들여지는 정도가 다르다.
포퓰리스트 정치인들의 성공 비결도 여기에 있다. 그들은 기존 엘리트들의 '불공정'을 공격하며 자신만의 공정성 기준을 제시한다. ‘국민을 위한 정책이 진짜 공정한 것’이라는 식으로 말이다. 안타깝지만 최근 우리는 이런 리더 한 명을 심각하게 경험한 바 있다.
HR의 혁신 과제: 자질에서 맥락으로
그렇다면 HR 담당자들과 현업 리더들은 어떻게 이 자질론의 함정에서 벗어날 수 있을까?
(1) 선발 기준의 근본적 전환
가장 먼저 할 일은 리더 선발의 패러다임을 바꾸는 것이다. "이 사람이 리더의 자질을 가지고 있는가?"라는 질문 대신 "이 사람이 이 특정 상황에서 이 특정 팀과 함께 성과를 낼 수 있는가?"를 물어야 한다.
한 글로벌 IT 기업의 혁신적 사례를 보자. 이 회사는 전통적인 리더십 역량 모델을 폐기하고 '상황별 리더십 적합성'을 평가하는 시스템을 도입했다. 승진 후보자들을 실제 팀에 3개월간 배치하여 임시 리더 역할을 수행하게 하고, 그 과정에서 나타나는 팀 성과와 팀원 만족도를 종합 평가한다.
그 결과 새로 선발된 리더들의 1년 후 성과가 30% 향상되었고, 팀원들의 만족도가 크게 올랐다. 무엇보다 '예상 밖의 인재'들이 리더로 부상하는 경우가 많아졌다. 평소 조용했던 개발자가 기술팀의 훌륭한 리더가 되고, 경험이 부족했던 젊은 직원이 혁신 프로젝트를 성공적으로 이끄는 일들이 벌어졌다.
또한, 직책자 중심의 면접관 구성을 다양화할 필요가 있다. 실제 해당 직원이 입사하면 함께 일할 직원들을 면접관으로 참여시키는 것이다. 이러면 맥락을 알고 있는 사람이 지원자의 적합성 여부를 보다 더 정확하게 판단할 수 있다.
(2) 팔로워의 목소리에 귀 기울이기
두 번째는 팔로워들의 관점을 적극적으로 수렴하는 것이다. 리더의 자질은 리더 혼자 결정하는 것이 아니라 팔로워들이 인정할 때 비로소 의미를 갖는다.
스칸디나비아의 한 요양원 그룹은 '숨은 리더십 찾기' 프로그램을 운영한다. 정기적인 직원 인터뷰에서 "실제로 어려운 상황에서 누구에게 도움을 요청하는가?", "팀의 분위기를 가장 긍정적으로 만드는 사람은 누구인가?" 같은 질문을 던진다.
그 결과 공식적인 관리자가 아닌 평범한 간병사나 청소 직원들이 실질적인 리더 역할을 하고 있다는 사실을 발견했다. 이 회사는 이런 '비공식 리더'들을 발굴해 그들의 역할을 공식화하고 적절한 지원을 제공한다. 직책이나 자격증이 아니라 실제 영향력을 기준으로 리더십을 인정하는 것이다.
(3) 발달 가능성에 주목하기
세 번째는 고정된 자질보다 성장 가능성에 주목하는 것이다. 캐롤 드웩(Carol Dweck) 교수의 연구에 따르면, '성장 마인드셋'을 가진 사람들이 '고정 마인드셋'을 가진 사람들보다 장기적으로 더 좋은 성과를 낸다.
실리콘밸리의 한 스타트업은 리더 선발 시 과거 성과보다 학습 능력을 더 중시한다. 면접에서 가장 큰 실패 경험과 그로부터 배운 점, 최근 자신의 관점을 바꾼 피드백, 올해 가장 도전적이었던 학습 경험 같은 질문을 던진다. 유감스럽게도 여전히 많은 기업이 채용에 있어 스펙에 의존하는 경향성을 가진다. 눈에 보이지 않는 학습 능력을 판단하기 어렵다는 현실때문이다.
이 회사의 창업자는 말한다. "완벽한 사람을 찾는 것보다 계속 성장하는 사람을 찾는 것이 중요합니다. 변화가 빠른 우리 업계에서는 어제의 성공 공식이 내일엔 무용지물이 될 수 있거든요."
리더십 개발의 새로운 접근: 개인 맞춤형에서 상황 중심으로
리더십 개발 프로그램에 근본적인 재설계가 필요하다. 일률적인 '리더 자질 향상' 프로그램 대신, 개인의 현재 역할, 팀의 특성, 조직의 상황을 고려한 맞춤형 접근이 필요하다.
상황별 리더십 연구실
스웨덴의 한 제조업체는 '리더십 연구실(Leadership Lab)'을 운영한다. 각 부서의 리더들이 자신이 직면한 실제 도전과제를 가져와서 다른 리더들, 팀원들, 심지어 고객들과 함께 해결책을 모색한다.
예를 들어, 생산팀 리더가 경험 많은 베테랑 직원들이 새로운 공정 도입에 저항한다는 문제를 가져오면, 연구실 참가자들이 역할극, 토론, 실험을 통해 다양한 접근법을 시도해본다. 이 과정에서 리더는 자신에게 필요한 구체적 역량을 파악하고 실전에서 바로 적용할 수 있는 기술을 습득한다.
이 연구실의 핵심은 '정답'을 가르치는 것이 아니라 '질문하는 법'을 배우는 것이다. "이 상황에서 우리 팀원들은 무엇을 필요로 할까?", "내가 놓치고 있는 관점은 무엇일까?", "다른 방식으로 접근하면 어떻게 될까?" 같은 질문들을 끊임없이 던지며 상황에 맞는 해법을 찾아간다.
팀 전체의 리더십 역량 강화
개인 중심에서 팀 중심으로 개발 단위를 바꾸는 것도 중요하다. 미국의 한 의료기기 회사는 '팀 리더십 부트캠프'를 운영한다. 리더 한 명만 교육에 보내는 대신, 팀 전체가 함께 3일간 합숙하며 공동의 목표를 세우고 각자의 역할을 명확히 한다.
이 과정에서 흥미로운 일이 벌어진다. 공식적인 팀장이 아닌 다른 팀원들이 특정 영역에서 리더 역할을 맡게 되는 것이다. 예를 들어, 기술 이슈에서는 시니어 엔지니어가, 고객 소통에서는 영업 담당자가, 프로젝트 관리에서는 주니어 매니저가 각각 리더십을 발휘한다.
"리더십은 한 사람의 독점물이 아니라 팀 전체가 공유하는 역량"이라는 것이 이 회사의 철학이다. 그 결과 팀 성과가 향상되고, 팀원들의 성장 속도도 빨라졌다.
조직 문화의 근본적 변화: 리더십의 민주화
궁극적으로는 조직 문화 자체가 바뀌어야 한다. '선택받은 소수만이 리더가 될 수 있다'는 엘리트주의에서 벗어나 '모든 구성원이 상황에 따라 리더 역할을 할 수 있다'는 민주적 문화로 전환해야 한다.
언어부터 바꾸기
변화는 언어에서부터 시작된다. ‘리더십 자질’ 대신 ‘리더십 행동’, ‘리더 DNA’ 대신 ‘리더십 기여’, ‘타고난 리더’ 대신 ‘상황적 리더’라는 표현을 사용해보자. 작은 변화 같지만, 언어가 바뀌면 사고방식도 따라 바뀐다.
성공 사례를 공유할 때도 개인의 탁월함보다는 팀워크와 협력에 초점을 맞춰야 한다. "김 부장의 뛰어난 리더십으로 프로젝트를 성공시켰다" 대신 "김 부장이 팀원들의 다양한 강점을 잘 조합하여 모두가 기여할 수 있는 환경을 만들었다"고 표현하는 것이다.
실패에 대한 관점 전환
리더십에 대한 관점을 바꾸려면 실패에 대한 인식부터 달라져야 한다. 전통적인 자질론에서는 실패를 개인의 역량 부족으로 본다. 하지만 새로운 관점에서는 실패를 학습과 적응의 기회로 본다.
네덜란드의 한 은행은 '실패 박물관'을 운영한다. 실패한 프로젝트의 사례들을 전시하고, 그 과정에서 얻은 교훈을 공유한다. 특히 ‘리더 개인의 잘못’이 아니라 ‘상황 판단의 오류’, ‘소통의 부재’, ‘환경 변화에 대한 대응 미흡’ 같은 시스템적 관점에서 실패를 분석한다.
이런 문화에서는 리더들이 자신의 약점을 숨기려 하지 않는다. 오히려 적극적으로 도움을 요청하고, 팀원들의 의견을 구하며, 필요할 때 다른 사람에게 리더 역할을 넘기기도 한다.
측정과 평가의 혁신
리더십 평가 시스템도 혁신이 필요하다. 개인의 고정된 자질을 측정하려는 시도 대신, 실제 성과와 과정을 함께 보는 통합적 접근이 필요하다.
- 팀 건강성 지표의 도입
독일의 한 자동차 부품업체는 리더 평가에 '팀 건강성(Team Health)' 지표를 도입했다. 이는 팀원들의 참여도, 학습 의욕, 상호 신뢰, 창의적 시도, 심리적 안전감 등을 종합한 지표다.
단순히 매출이나 생산성만 보는 것이 아니라, 그 성과가 어떤 과정을 통해 달성되었는지도 함께 평가한다. 팀원들을 혹사시켜서 단기 성과를 낸 리더보다는, 팀의 지속가능한 성장 기반을 만든 리더를 더 높이 평가하는 것이다.
- 360도 피드백의 진화
전통적인 360도 피드백도 진화가 필요하다. "이 리더가 얼마나 좋은가?"를 묻는 대신 "이 리더와 함께 일할 때 당신은 어떤 변화를 경험하는가?"를 물어야 한다.
예를 들어, "리더의 의사소통 능력을 5점 척도로 평가하시오" 대신 "이 리더와 일하면서 당신의 업무 동기는 어떻게 변했나요?", "팀에서 자신의 의견을 표현하는 것이 얼마나 편해졌나요?" 같은 질문을 던지는 것이다.
이런 접근법은 리더의 절대적 역량보다 상대적 영향력을 측정한다. 같은 리더라도 팀과 상황에 따라 다른 영향을 미칠 수 있다는 점을 인정하는 것이다.
결론: 자질에서 관계로, 개인에서 집단으로
‘위대한 리더는 특별한 자질을 타고난다’는 믿음은 이제 과감히 버려야 할 시대착오적 사고다. 이런 사고는 리더십을 신비화하고, 소수에게만 허용된 특권으로 만들며, 결과적으로 조직 전체의 잠재력을 제한한다.
진정한 리더십은 개인의 고정된 속성이 아니라, 특정 상황에서 특정 사람들과의 관계를 통해 만들어지는 역동적 과정이다. 그것은 학습하고 개발할 수 있으며, 누구나 상황에 따라 발휘할 수 있는 능력이다.
HR 담당자와 현업 리더들이 해야 할 일은 완벽한 리더를 찾는 것이 아니라, 각자의 고유한 강점을 발휘하여 팀과 조직에 기여할 수 있는 환경과 시스템을 만드는 것이다.
리더십의 미래는 '선택받은 소수의 영웅'이 아니라 '함께 성장하는 공동체'에 달려 있다. 자질 타령에서 벗어나 그 여정을 시작할 때다.
가짜 리더십(3): "위대한 리더가 하는 특정한 행동이 있다"