적이었던 사람을 핵심인재로 쓰는 법
0. 초원 앞에서
테무진의 세력이 커질수록 사람을 얻는 방식도 달라졌다. 처음에는 보오르추나 젤메처럼 비교적 이른 시기에 관계를 맺은 동료가 중요했다. 그러나 전쟁을 반복하면서 조직 밖에서 뛰어난 사람을 만나는 일이 늘어났다. 그중에는 어제까지 자신에게 화살을 쏘던 적도 있었다.
초원의 정치에서 패배한 집단의 사람이 승자에게 흡수되는 일 자체는 특별하지 않았다. 중요한 것은 그 사람이 새 조직 안에서 어디까지 올라갈 수 있었느냐였다. 패잔병으로 남을 수도 있었고 단순한 종속민이 될 수도 있었다. 반대로 능력을 인정받아 전혀 다른 지위에 오를 수도 있었다.
테무진의 인재풀은 바로 이 지점에서 넓어진다.
가족과 오래된 동료, 동맹세력의 사람뿐 아니라 전쟁터에서 만난 적도 ‘쓸 수 있는 사람’의 범위 안으로 들어오기 시작했다.
그렇다고 테무진이 현대적인 의미의 개방형 채용을 운영했다는 뜻은 아니다. 복속은 폭력으로 이루어졌고 혈연과 충성은 끝까지 중요한 기준이었다. 다만 ‘과거 어느 편이었는가’만으로 사람의 역할이 영원히 결정되지는 않았다는 점은 분명하다.
이 차이를 가장 극적으로 보여주는 사람이 제베다.
1. 우리 회사는
경쟁사에서 12년 일한 영업책임자를 채용한 회사가 있다. 업계 경험이 많고 주요 고객의 구매구조도 잘 안다. 대표는 그 사람을 데려오기 위해 연봉도 올려주고 직책도 부장으로 맞췄다.
그런데 입사 뒤에는 정작 중요한 고객을 맡기지 않는다.
“아직 우리 사람은 아니잖아.”
회의에는 참석하지만 최종 결정은 창업멤버끼리 따로 하고 신규 프로젝트는 기존 직원에게 돌아간다. 경력직에게는 계속 자료조사와 보조업무가 배정된다. 대표는 “조금 더 검증되면 맡기겠다”고 말하지만 무엇을 어떻게 검증해야 하는지는 정해져 있지 않다.
6개월이 지나자 그 부장은 회의에서 말하는 횟수가 줄었다. 1년 뒤에는 다른 회사로 옮겼다.
대표는 결론을 내린다.
“역시 외부에서 온 사람은 오래 못 버텨.”
하지만 정말 외부 인재가 적응하지 못한 것일까. 아니면 조직이 그 사람을 끝까지 외부인으로 남겨둔 것일까.
반대로 경력만 보고 사람을 너무 빨리 믿는 경우도 있다. 전 직장 직함이 높고 유명한 회사에서 일했다는 이유로 입사하자마자 팀 전체와 중요한 고객을 넘긴다. 몇 달 뒤 기존 직원과 충돌하면 이번에는 “경력직은 우리 문화를 모른다”고 말한다.
두 경우 모두 같은 오류를 가진다.
사람을 채용하는 순간을 너무 크게 보고, 채용 뒤 어떤 일을 맡기며 어떻게 신뢰를 쌓을 것인지는 설계하지 않는다.
테무진이 제베를 받아들인 이야기는 ‘적도 사랑한 포용의 리더’ 같은 미담으로 읽기보다 이 문제에서 바라볼 필요가 있다.
2. 자신에게 화살을 쏜 사람
테무진에게 들어온 사람 가운데 가장 유명한 인물 중 하나가 제베다. 그는 처음부터 테무진의 부하가 아니었다. 타이치우드 쪽에서 싸운 전사였다.
『몽골비사』에는 전투가 끝난 뒤 테무진이 자신 또는 자신이 탄 말에 화살을 맞힌 사람이 누구인지 묻는 장면이 전해진다. 번역과 판본에 따라 구체적인 표현에는 차이가 있지만 한 사람이 나서 자신이 쐈다고 밝힌다는 줄거리는 공통적이다. 그의 이름은 지르코아다이로 전해진다.
패배한 사람이 승자 앞에서 굳이 자신이 그 화살을 쐈다고 말하는 것은 안전한 선택이 아니었다.
그는 숨기지 않았다.
『몽골비사』의 서사에서 테무진은 이 솔직함과 활 솜씨를 높이 평가하고 그를 받아들인다. 이후 그는 ‘제베’라는 이름으로 불리게 되었다고 전한다.
이 장면이 전해지는 그대로 모두 역사적 사실인지 확인하기는 어렵다. 『몽골비사』는 칭기즈 칸과 그의 사람들을 기억하는 정치적 서사이기도 하다. 후대의 이상적인 충성이나 용맹을 보여주기 위해 장면이 정리되었을 가능성도 고려해야 한다.
그러나 어떤 행동이 이상적인 인재의 모습으로 기억되었는지는 볼 수 있다.
제베는 테무진에게 맞섰으나 자신이 속한 편에서 최선을 다해 싸웠고 패배한 뒤 자신의 행동을 숨기지 않았다. 적이었다는 사실과 신뢰할 수 없다는 판단은 결코 같은 것이 아니었다.
오늘의 면접에서도 비슷한 장면이 있다. 경쟁사에서 우리 회사와 치열하게 경쟁했던 영업사원이 지원하면 대표는 불편할 수 있다. 그러나 그 사람이 이전 회사에서 맡은 역할에 충실했다면 그것은 오히려 직업적 신뢰의 근거가 될 수 있다.
문제는 어느 편에 있었느냐가 아니라 맡은 자리에서 어떻게 행동했느냐다.
3. 적과 배신자는 다르다
이 차이를 더 분명하게 보여주는 이야기가 있다. 자무카의 마지막이다. 자무카가 몰락한 뒤 그를 붙잡아 테무진에게 넘긴 사람들이 있었다고 『몽골비사』는 전한다. 그들은 적의 지도자를 데려왔으니 공을 인정받을 것이라고 기대했을 수도 있다. 그러나 서사에서 테무진은 자기 주인을 붙잡아 넘긴 행위를 좋게 보지 않는다. 세부 전승과 실제 처분을 얼마나 그대로 받아들일지는 신중해야 한다. 하지만 이 장면이 전달하는 기준은 분명하다.
제베는 적이었지만 배신자는 아니었다. 자신이 속한 편에서 싸웠다.
반대로 자무카를 넘긴 사람들은 테무진에게 유리한 행동을 했지만 자신들이 따르던 지도자를 팔았다.
오늘의 채용에서도 이 차이는 생각해볼 만하다.
경쟁사에서 최선을 다해 일한 사람이 더 좋은 기회를 찾아 이직하는 것과 이전 회사의 영업비밀이나 동료의 약점을 들고 와 자신의 가치를 증명하려는 것은 다르다.
면접에서 “이전 회사 고객명단을 가져올 수 있습니까”라고 묻는 회사가 있다면 그 질문은 채용의 기준을 스스로 보여준다. 그렇게 들어온 사람이 언젠가 우리 회사를 떠날 때는 무엇을 들고 나갈지도 함께 생각해야 한다.
능력과 신뢰는 서로 대신할 수 있는 조건이 아니다.
능력은 뛰어나지만 아무도 같이 일하고 싶어 하지 않는 사람이 있고, 신뢰는 높지만 역할을 수행할 역량이 부족한 사람도 있다.
조직은 둘을 동시에 봐야 한다.
그래서 경력직 채용에서 평판조회가 중요한 이유도 단순히 “좋은 사람이었습니까”를 듣기 위해서가 아니다. 그 사람이 성과를 내는 과정에서 어떤 관계를 만들었는지, 어려운 상황에서 어떤 방식으로 행동했는지를 확인하기 위해서다.
과거의 소속은 바뀔 수 있지만 행동의 패턴은 쉽게 바뀌지 않는다.
4. 데려온 뒤 어디까지 맡길 것인가
좋은 인재를 알아보는 것보다 어려운 일은 그 사람에게 실제 일을 맡기는 것이다.
제베가 귀순한 뒤 단순한 하급 병사로만 남았다면 그의 이름이 지금까지 전해지기는 어려웠을 것이다. 그는 이후 여러 전쟁에서 역할을 넓혀갔고 칭기즈 칸의 중요한 지휘관 가운데 하나가 된다. 특히 수부타이와 함께 먼 지역까지 움직인 원정으로 유명하다.
이 과정은 한 번의 면접으로 끝난 채용과 다르다.
역할을 맡기고 결과를 보고 더 큰 역할을 다시 맡기는 과정이 반복됐다.
현대 회사에서도 외부 인재를 데려온 뒤 이 단계가 빠져 있는 경우가 많다. 연봉과 직급은 높여주지만 실제 권한은 주지 않는다. 실패하면 “역시 우리 문화를 몰라서”라고 하고 성공하면 “기존 팀이 잘 받쳐줘서”라고 말한다. 어느 쪽이든 외부 인재가 자기 이름으로 성과를 만들 공간이 없다.
반대의 경우도 위험하다. 유명한 경력직을 데려오자마자 조직 전체를 맡기고 기존 맥락을 익힐 시간도 주지 않는다. 이전 회사에서 성공한 방식이 지금 회사에서도 그대로 통할 것이라고 가정하면 충돌이 생길 수 있다.
사람을 쓰는 일에는 단계가 필요하다.
작은 책임에서 행동을 보고, 신뢰가 쌓이면 더 큰 책임을 주고, 그 과정에서 기존 조직과의 관계도 다시 조정해야 한다.
이를 위해서는 ‘검증’이라는 말도 구체적이어야 한다. 3개월 동안 무엇을 보겠는가.
고객대응인지, 숫자인지, 팀과의 협업인지, 문제상황에서의 판단인지 정해야 한다. 그렇지 않으면 검증은 기존 구성원이 새 사람에게 권한을 주지 않기 위한 편리한 핑계가 된다.
외부 인재가 실패했을 때 채용이 잘못된 것인지, 역할설계가 잘못된 것인지 구분하지 못하면 같은 실패가 반복된다.
5. 제베라는 이름이 커진 과정
제베가 중요한 인물인 이유는 ‘적을 용서받은 사람’이어서가 아니다. 이후 자신의 능력을 계속 증명했다는 데 있다.
칭기즈 칸의 세력이 초원을 넘어 금나라와 중앙아시아를 공격하는 과정에서 제베는 점점 더 큰 작전에 참여한다. 호라즘 전쟁에서는 수부타이와 함께 도망치는 호라즘 샤 무함마드를 추격했고 이후 서쪽으로 더 멀리 이동해 코카서스와 러시아 남부 방향까지 원정을 이어갔다.
모든 작전의 세부 지휘관계와 판단이 정확히 어떻게 이루어졌는지는 사료마다 다르게 묘사된다. 그러나 적군 출신 인물이 제국의 가장 먼 전선 가운데 하나를 움직이는 지휘관이 되었다는 사실 자체는 주목할 만하다.
조직이 외부 인재를 받아들였는지는 채용인원으로 판단하기 어렵다. 그 사람들이 어디까지 올라갔는지를 봐야 한다. 외부에서 데려온 사람이 5년이 지나도 모두 보조직무와 주변부에만 있다면 조직은 채용은 개방했지만 기회는 개방하지 않은 것이다. 반대로 새로 들어온 사람이 성과와 신뢰를 쌓았을 때 핵심 고객과 예산, 사람을 맡을 수 있다면 내부와 외부의 경계는 점차 약해진다.
제베는 테무진의 사람이 ‘되어서’ 성장한 것이 아니라 역할을 수행하며 테무진의 핵심인재가 되어갔다.
여기에는 리더의 부담도 따른다. 오래된 사람 입장에서는 “우리는 어려울 때부터 함께했는데 왜 나중에 온 사람이 더 큰 역할을 맡느냐”는 감정이 생길 수 있다.
그 질문을 무시하면 갈등이 생긴다.
따라서 외부 인재에게 기회를 열 때는 기존 구성원의 기여도 함께 설명해야 한다. 새 사람이 잘해서 올라가는 것과 오래된 사람이 가치가 없다는 것은 같은 말이 아니다.
조직의 성장에는 둘 다 필요하다.
6. 외부 인재가 내부 사람이 되려면
오늘의 HR에서는 외부 인재 영입을 Talent Acquisition, 그 사람이 조직에 정착하는 과정을 Onboarding과 Integration 같은 개념으로 설명한다. 채용공고를 내고 합격자를 뽑는 순간보다 입사 뒤 몇 달이 더 중요할 수 있다.
기존 구성원이 가진 암묵적인 규칙을 알려주지 않고 “눈치껏 적응하라”고 하면 외부 인재는 계속 실수할 수밖에 없다. 반대로 새로운 사람이 다른 경험을 가져왔는데도 “원래 우리는 이렇게 해”라는 말만 반복하면 굳이 외부에서 데려온 의미가 없다.
통합은 새 사람이 기존 조직과 똑같아지는 과정이 아니다. 그 사람이 가지고 온 능력을 조직이 사용할 수 있게 만드는 과정이다. 이를 위해서는 기존 조직도 조금 변해야 한다.
새로운 영업책임자를 뽑았다면 기존 고객배분 방식이 달라질 수 있고 새로운 CFO를 데려왔다면 대표가 혼자 결정하던 자금관행을 바꿔야 할 수도 있다.
외부 인재를 데려오면서 기존 방식은 하나도 바꾸고 싶지 않다는 생각은 모순에 가깝다.
테무진의 조직이 현대적인 개방형 기업이었다고 말해서는 안 된다. 현재의 개방형 기업과 달리 국가의 최고권력은 여전히 그의 가문에 집중되었고 혈연과 신분은 끝까지 중요했다. 훗날 일컫는 ‘황금씨족’은 백두혈통보다도 더욱 강력한 권위와 실세로 작용했다. 그리고 이들이 주도한 정복과 복속은 언제나 강제와 폭력을 동반했다.
그럼에도 그의 군사조직 안에서 비혈연 인물과 과거 적대세력 출신에게 매우 큰 역할이 열렸다는 점은 분명하다. 제베뿐 아니라 무칼리와 수부타이 등 여러 인물이 칭기즈 가문의 직계혈족이 아니면서도 핵심 위치에 올랐다.
사람을 찾는 범위를 넓히면 조직이 사용할 수 있는 능력의 범위도 넓어진다.
하지만 그 범위를 실제 자리와 권한까지 넓히지 않으면 채용은 겉모습만 달라진다.
7. 다시 우리 회사로
경쟁사 출신 부장을 뽑았던 그 회사로 돌아가보자.
그 사람이 떠난 뒤 대표가 “외부 인재는 우리와 안 맞는다”고 결론 내리면 다음 채용도 비슷하게 실패할 가능성이 크다. 문제는 사람의 출신이 아니라 조직이 새 사람을 어떻게 받아들이는지에 있을 수 있기 때문이다.
외부 인재를 데려올 때 아래와 같은 세 가지 질문을 해볼 수 있다.
이 사람에게 우리가 기대하는 것은 뭘까?
어떤 결과가 나오면 신뢰가 쌓였다고 판단할 수 있을까?
그 신뢰가 쌓인 뒤 실제로 어디까지 맡길 수 있을까?
마지막 질문에 답이 없다면 채용은 아직 끝나지 않았다.
테무진이 제베에게서 본 것이 단순한 충성심이었다고 보기는 어렵다. 자신에게 맞섰던 사람의 능력을 알아보고 이후 실제 전쟁에서 더 큰 역할을 맡겼다. 제베 역시 반복된 성과로 그 자리를 넓혔다.
적을 받아들이는 것보다 어려운 일은 받아들인 사람을 ‘우리 사람’으로 만드는 것이다.
그리고 우리 사람이 된다는 것은 오래 있었느냐가 아니라 중요한 일을 함께 맡을 수 있느냐에 더 가깝다. 회사에서 ‘원래 우리 사람’이라는 말이 자주 나온다면 한 번 살펴볼 필요가 있다. 그 말은 신뢰를 뜻할 수도 있지만 동시에 새로운 사람에게 보이지 않는 천장을 만들고 있을 수도 있다.
우리 회사는 외부에서 좋은 사람을 데려오는 데 관심이 많은 조직일까, 아니면 그 사람이 3년 뒤 어떤 일을 맡고 있을지까지 생각하고 있을까.
그 답이 외부 인재 활용의 수준을 보여준다.
씨족에서 제국으로, 칭기즈칸이 된 테무진의 이야기
1편. 고아로 버려진 테무진은 어떻게 자기 사람을 만들었을까
2편. 혈연이 아닌 능력을 택한 리더, 테무진