가짜 리더십(4): "우리는 위대한 리더를 동일하게 인식한다"

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가짜 리더십(1): "리더십은 모두 리더에 관한 것이다"

가짜 리더십(2): "위대한 리더는 타고난 자질을 가진다"

가짜 리더십(3): "위대한 리더가 하는 특정한 행동이 있다"

2022년 국내 한 대기업에서 벌어진 일이다. DX 부분 신임 본부장으로 영입된 A 씨에 대해 경영진은 ‘혁신적 사고와 전문성을 갖춘 탁월한 리더’라고 소개했다. 하지만 1년 후 리더십 서베이에서 A 씨는 최하위권에 위치했다. 중간관리자와 직원들의 평가는 정반대였던 것. ‘소통 부재’, ‘현황 수준 무시’, ‘일방적 의사결정’이라는 혹평이 쏟아졌다.

이런 현상은 단순한 채용 실수가 아니다. 같은 인물임에도 경영진과 실무진의 인식 차이에서 기인한다. 리더십에 대해 갖고 있는 네 번째 착각, ‘우리는 위대한 리더를 동일하게 인식한다’는 믿음의 결과다. 과연 훌륭한 리더에 대해서 모든 사람이 동의하는 게 가능할까? 역으로 모든 사람이 동의하는 훌륭한 리더십은 존재할까?

합의라는 달콤한 환상: 美 대통령 평가의 함정

리더십 연구에서 가장 자주 인용되는 사례가 미국 대통령 평가다. 1997년 아서 슐레진저 주니어가 실시한 설문 조사에서 에이브러햄 링컨, 조직 워싱턴, 프랭클린 루즈벨트가 상위권을 차지했다. 이후 여러 조사에서도 비슷한 결과가 나왔다. 마치 '위대한 리더'에 대한 보편적 합의가 존재하는 것처럼 보였다.

하지만 합의의 이면을 들여다보면 놀라운 사실이 드러난다. 응답자들은 모두 명문대 역사학과 교수들, 즉 매우 동질적인 특성을 가진 집단이었다. 2011년 정치학자 우신스키와 사이먼(Uscinski & Simon)이 더 넓은 범위의 사람들을 대상으로 조사한 결과는 달랐다. 민주당 성향 응답자들은 민주당 출신 대통령을 과대평가하고, 공화당 출신 대통령을 과소평가했다. 공화당 성향 응답자들은 그 반대였다.

더욱 흥미로운 것은 시간의 흐름이다. 사실 링컨은 생전에는 극도로 분열적인 인물로 인식되기도 했다. 남북전쟁 당시 남부에서는 폭군으로, 북부 일부에서는 독재자로 비난받았다. 그가 '위대한 대통령'으로 추앙받기 시작한 것은 암살 이후, 그것도 수십 년이 지나서였다.

죽은 리더가 더 위대한 이유

2017년 스테펜스 등 연구는 충격적인 사실을 밝혀냈다. 사람들은 죽은 리더를 살아있는 리더보다 더 카리스마 있고 위대하다고 평가한다는 것이다. 케네디, 링컨, 처칠 같은 인물들이 높은 평가를 받는 이유 중 하나는 그들이 더 이상 실수를 하지 않으며, 평가가 신화적으로 고정되기 때문이라는 설명이다. 죽음은 리더십 평가에서 상승을 이끄는 가장 강력한 편향 요인이다.

실제로 미국 대통령 평가에서 암살당한 대통령들은 예외 없이 높은 점수를 받는다. 재임 기간이 짧아 큰 실정을 저지를 기회가 없었고, 비극적 죽음이 동정과 미화를 불러일으키기 때문이다.

합의는 어떻게 만들어지나?

그렇다면 리더십에 대한 '합의'는 어떻게 만들어질까? 핵심은 누구의 목소리가 들리느냐에 있다. 사회는 특정 집단만을 '전문가'로 인정하고 그들의 판단에 권위를 부여한다.

국내 기업의 리더십 평가를 보자. 대부분 임원진, 인사팀, 외부 컨설턴트, 연구자들이 주도한다. 이들은 대개 비슷한 교육 배경과 경력을 가진 비교적 동질적 집단이다. 당연히 비슷한 기준으로 리더십을 평가한다. 서구식 리더십 이론, 글로벌 스탠다드, 전략적 사고력 같은 것들 말이다.

문제는 정작 그 리더와 함께 일해야 하는 현장 직원들의 목소리는 들리지 않는다는 점이다. 그들이 원하는 리더십은 전혀 다를 수 있다. 전략적 비전보다 실무적 지원을, 글로벌 마인드보다 현실적 문제 해결을 더 중시할 수 있다.

미디어도 이런 편향을 증폭시킨다. '성공한 CEO의 비밀', '위기를 극복한 리더의 5가지 원칙' 같은 기사들이 넘쳐난다. 유사한 제목을 단 기사들 간에 무슨 연관성을 갖는 것도 아니다. 복잡한 조직 성과를 한 사람의 리더십으로 단순화하고, 그에 대한 찬사를 마치 보편적 합의인 것처럼 포장한다.

대개 시총 상위 기업, 최고의 이익을 낸 기업들의 CEO가 찬양의 대상이 된다. 특정 관점을 가진 기자들, 분석가들, 투자자들의 시각이 반영된 것일 뿐이다. 그 기업의 일반 직원들, 하청업체 관계자들, 지역 주민들에게 물어보면 전혀 다른 답변이 나올 수 있다.

문화권별 리더십 인식의 격차

2006년 자비단 등이 실시한 GLOBE 프로젝트는 문화권별 리더십 인식의 차이를 생생하게 보여준다. 동일한 리더십 행동이라도 문화에 따라 정반대로 평가된다.

위계질서를 중시하는 아시아 문화에서는 명확한 지시와 권위적 태도가 '강한 리더십'으로 인식된다. 하지만 평등을 중시하는 북유럽 문화에서는 같은 행동이 '독재적'이라고 비판받는다. 반대로 협의를 중시하고 겸손한 태도를 보이는 리더는 북유럽에서는 '민주적 리더'로 칭찬받지만, 위계 문화에서는 '우유부단하다'고 평가받을 가능성이 높다.

국내 한 다국적 기업의 사례를 보자. 같은 한국인 관리자가 서울 본사에서는 ‘세부 사항에 너무 집착한다’는 피드백을 받았지만, 인도 법인으로 발령받은 후에는 ‘체계적이고 사려 깊은 관리자’라는 평가를 받았다.

더 흥미로운 것은 평가 기준 자체의 차이였다. 서울 직원들은 관리자에게 '방향 제시와 자율성 보장'을 기대했지만, 인도 직원들은 '구체적 가이드라인과 지속적 피드백'을 원했다. 같은 행동이 한국에서는 '마이크로 매니지먼트'로, 인도에서는 '코칭형 리더십'으로 해석된 것이다.

세대 간 가치관 차이도 리더십 평가에 큰 영향을 미친다. 주목해야 할 점은 세대별로 리더십 평가 기준 자체가 다르다는 점이다. 어느 글로벌 조사[진김1] 에 따르면, 50대 임원들은 리더 평가 시 '전략적 사고력(30%)', '결단력(25%)', '성과 달성력(20%)'을 가장 중요하게 봤다. 반면 30대 직원들은 '소통 능력(35%)', '팀원 배려(25%)', '공정성(20%)'을 우선시했다. 같은 리더를 보면서도 완전히 다른 잣대로 평가하고 있었던 것이다.

리더십 평가의 숨은 정치학: 이해관계가 만드는 편향

기업 조직에서도 비슷한 현상이 나타난다. 2005년 리포넨 등의 연구에 따르면, 팔로워들은 '우리 편'으로 인식되는 리더의 행동을 '저쪽 편' 리더보다 더 공정하다고 평가한다. 심지어 동일한 행동이라도 말이다. 사람들이 자신이 속은 집단의 리더에게 더 호의적이고 긍정적인 시각을 가지게 되는 인지적 편향을 설명한다.

유사한 현상으로 국내 한 대기업에서 동일한 성과급 배분 방식(개인 성과별 인센티브 제공 확대)에 대해 부서별로 전혀 다른 반응이 나타났다. 영업부서는 "개인 성과를 제대로 인정해주는 공정한 시스템"이라고 환영했지만, 연구개발부서는 "팀워크를 해치는 경쟁 중심 시스템"이라고 우려했다. 생산부서 "안전사고 예방을 위한 협력이 더 중요한데 개인 성과만 강조한다"며 아예 다른 차원의 문제를 제기했다.

이 사례는 리더십 평가나 보상 제도가 조직 내 업무 특성과 문화, 그리고 그에 따른 집단적 가치에 따라 완전히 다르게 느껴지고 수용된다는 점을 극명하게 보여준다. 부서장-직원 관계나 내부 정치(편가르기)를 넘어, 업무 환경 자체가 평가 기준과 수용 태도를 결정한다는 점에서 리더십 설계와 조직 운용에 중요한 시사점을 주고 있다.

실증 연구가 밝힌 리더십의 진실

사람들이 인정하는 리더십의 모델이 있을 거라는 믿음과 상반되는 연구가 이어지고 있다. 2024년 하버드 비즈니스 퍼블리싱이 1,134명의 리더십 개발 전문가를 대상으로 실시한 글로벌 연구[진김2] 에서 응답자의 70%가 "리더들이 현재와 미래의 비즈니스 요구를 충족하기 위해 더 넓은 범위의 리더십 행동을 마스터해야 한다"고 답했다. 기존의 '완벽한 리더' 모델이 더 이상 작동하지 않는다는 것을 의미한다. 과거에 성공했던 리더십 행동이 현재에는 효과가 없을 수 있다는 것이다.

2024년 맥킨지 연구[진김3] 에 따르면, 여성 리더가 많은 기업의 수익성이 39% 높다. 2023년 딜로이트 글로벌 인적자본 트렌드 보고서[진김4] 도 다양한 리더십 팀을 가진 조직이 19% 높은 수익을 창출한다고 발표했다.

하지만 여기서 중요한 것은 '다양성'의 정의다. 단순히 성별이나 인종의 다양성이 아니라, 사고방식과 접근법의 다양성이 핵심이었다. 즉, 서로 다른 관점을 가진 리더들이 함께 일할 때 더 좋은 성과가 나온다는 것이다. 이는 '모든 사람이 인정하는, 동질의 완벽한 리더' 모델과는 상반되는 결과다.

HR의 새로운 접근: 편향 관리하기

그렇다면 HR 담당자들과 현업 리더들은 이런 리더십 평가의 편향성 함정에서 어떻게 벗어날 수 있을까?

(1) 상황별 맞춤형 관리
리더십 평가에서 편향을 완전히 제거할 수는 없다. 중요한 것은 이를 인정하고 명시적으로 다루는 것이다.

스탠포드 대학교 VMware 여성 리더십 혁신 연구소의 2023년 연구는 이 점을 명확히 보여준다. 관리자들이 편향 감소 교육을 받은 후에도 '보는 편향(viewing bias)'은 줄었지만 '평가 편향(valuing bias)'은 여전히 남아있었다. 같은 행동을 보고도 다르게 해석하는 편향은 줄었지만, 그 행동에 대해 다른 가치를 부여하는 편향은 지속됐던 것이다.

이는 편향이 단순한 인식의 문제가 아니라 가치관과 문화의 문제임을 시사한다. 따라서 편향을 없애려 하기보다는 다양한 편향을 인정하고 균형을 맞추는 접근이 더 현실적이다.

일부 글로벌 기업들은 '상황별 리더십 매트릭스'를 도입하고 있다. 평상시, 위기 상황, 변화 관리, 혁신 프로젝트 등 각 상황별로 다른 평가 기준을 적용하는 것이다. 예를 들어, 평상시에는 팀원 배려와 안정적 관리를 높이 평가하지만, 위기 상황에서는 신속한 의사결정과 명확한 지시를 더 중시한다. 혁신 프로젝트에서는 창의성 격려와 실험 정신을 우선한다.

리더십 모범 사례를 발굴해서 조직 내 전파하는 것도 필요하겠지만, 상황에 따라(특히 딜레마 상황) 어떻게 대응하는 것이 조직의 성과 창출에 기여하는 지 교육하는 것이 더욱 중요하다.

(2)문화적 지능 개발
단순히 다른 문화의 '해야 할 일, 하지 말아야 할 일(Dos and Don'ts)'를 암기하는 것이 아니라, 문화적 차이를 깊이 이해하고 적응할 수 있는 능력을 기르는 것이 중요하다.

네덜란드 유니레버는 2020-2024년 기간 동안 '글로벌 리더십 진화(Global Leadership Evolution)' 프로그램을 통해 문화적 차이를 리더십 개발의 핵심 요소로 활용했다. 이 프로그램의 특징은 다음과 같다:

문화적 리더십 시뮬레이션: 전 세계 50개국 지사의 실제 비즈니스 상황을 가상현실로 구현하여, 리더들이 다양한 문화적 맥락에서 의사결정을 내리는 경험을 제공했다. 예를 들어, 인도에서의 제품 출시 전략과 스웨덴에서의 조직 개편 상황을 동일한 리더가 경험하며, 문화적 차이가 리더십 접근법에 미치는 영향을 체득했다.

역문화 멘토링(Reverse Cultural Mentoring): 젊은 현지 직원들이 시니어 글로벌 리더들의 멘토가 되어, 각 지역의 문화적 뉘앙스와 소비자 행동 패턴을 전수하는 프로그램. 예를 들어, 브라질의 25세 마케팅 매니저가 독일 본사의 50대 임원에게 라틴 문화의 관계 중심적 의사결정 방식을 교육했다.

문화적 실패 학습 워크숍: 과거 유니레버가 문화적 차이를 간과하여 실패한 마케팅 캠페인이나 제품 출시 사례들을 분석하고, 각 지역 리더들이 함께 대안을 모색하는 세션. 이를 통해 '문화적 무지'가 비즈니스에 미치는 실질적 영향을 학습하고, 지역별 맞춤형 접근법을 개발했다.

이런 프로그램을 통해 유니레버의 리더들은 단순한 '글로벌 표준'이 아니라 '맥락에 따른 최적해'를 찾는 사고방식을 기르게 되었다.

우리 회사가 글로벌 기업이 아니라도 문화적 지능은 개발할 수 있다. 같은 빌딩에서 근무하는 사람들끼리도 근무 층이 다르면 자주 만나 소통할 수 없다는 것은 잘 알고 있다. 이는 부서마다, 직군마다 각각의 기풍과 상식을 형성한다는 말과 같다. 서로 다르게 생각하는 기준은 협업과 소통에 장애물이 된다. 유니레버 같은 역할극, 리버스 멘토링, 실패 학습 등은 교육훈련에 있어 고려할 만하다.

(3)다면 평가의 혁신: 다양한 관점 수렴
세 번째는 팔로워들의 관점을 적극적으로 수렴하는 것이다. 리더십의 '질'은 리더 혼자 결정하는 것이 아니라 팔로워들이 인정할 때 비로소 의미를 갖는다.

국내 한 스타트업은 '역방향 리더십 개발' 프로그램을 운영한다. 이 프로그램에서는 팀원들이 먼저 자신이 어떤 리더십을 필요로 하는지 분석한다. 개인의 업무 스타일, 동기 요인, 성장 목표, 현재 직면한 도전 등을 종합적으로 검토하여 '개인별 리더십 요구사항'을 정의한다. 그 다음 리더와 팀원이 함께 앉아 이런 요구사항을 공유하고, 서로에게 맞는 상호작용 방식을 협의한다. 마치 '리더십 계약서'를 작성하는 것과 같다. "이런 상황에서는 이렇게 접근해주세요", "저는 이런 방식의 피드백을 선호합니다", "위기 상황에서는 이런 지원이 필요합니다" 등등이 담긴다.

이 프로그램의 핵심은 리더십을 일방적인 '평가 적용'이 아니라 쌍방향의 '관계 설계'로 접근한다는 점이다.

한국 기업을 위한 특별 고려사항

한국 기업 환경에서는 추가적 고려사항이 있다. 유교 문화와 정(情) 문화가 리더십 평가에 미치는 영향을 명시적으로 인정하고 다뤄야 한다.

한국의 정 문화에서는 '사람이 좋다'는 것과 '리더십이 좋다'는 것이 종종 혼재된다. 술자리에서 인간적 매력을 보여주는 리더가 업무 능력과 관계없이 높은 평가를 받는 경우가 많다. 반대로 업무는 뛰어나지만 인간적 친밀감이 부족한 리더는 과소평가되기 쉽다.

이를 해결하기 위해 일부 혁신적인 한국 기업들은 '관계적 리더십'과 '과업적 리더십'을 분리해서 평가한다. 직원들과 인간적 유대감은 관계적 리더십으로, 업무 성과와 전략적 사고는 과업적 리더십으로 각각 측정한다. 그리고 상황에 따라 두 영역의 가중치를 다르게 적용한다. 따라서 리더십 서베이 문항 구성과 디브리핑 측면에서 좀 더 정교한 접근이 필요하다.

결론: 합의에서 맥락으로, 획일성에서 다양성으로

"위대한 리더를 보면 누구나 안다"는 믿음은 이제 버려야 할 위험한 착각이다. 이런 사고는 리더십을 단순화하고, 특정 집단의 관점을 절대적 진리로 만들며, 결과적으로 조직의 건강한 발전을 저해한다.

실제 연구들이 보여주는 현실은 명확하다. 리더십은 평가자의 시각, 문화적 맥락, 상황적 요구에 따라 다르게 인식되는 복합적이고 역동적인 현상이다. 그것은 절대적 기준으로 판단할 수 있는 고정된 속성이 아니라, 관계와 맥락 속에서 끊임없이 재구성되는 사회적 과정이다.

HR 담당자와 현업 리더들의 진정한 과제는 '모든 사람이 인정하는 완벽한 리더'를 찾는 것이 아니다. 오히려 다양한 관점과 맥락을 고려한 균형잡힌 평가 시스템을 구축하고, 획일적 기준 대신 상황적 적합성을 중시하는 리더십 문화를 만드는 것이다.

리더십의 미래는 '모든 사람이 동의하는 영웅'이 아니라 '다양한 맥락에서 적절하게 기여하는 다원적 리더십'에 달려 있다. 여러 연구가 증명하듯, 다양성이야말로 진정한 경쟁력의 원천이다. 정해진 합의의 착각에서 벗어나 맥락의 지혜를 받아들일 때, 우리는 비로소 진정한 리더십의 힘을 발견할 수 있을 것이다.

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가짜 리더십(1): "리더십은 모두 리더에 관한 것이다"

가짜 리더십(2): "위대한 리더는 타고난 자질을 가진다"

가짜 리더십(3): "위대한 리더가 하는 특정한 행동이 있다"

 [진김1]https://www.emerald.com/mrr/article/44/5/661/307408/Age-and-leadership-comparisons-of-age-groups-in

 [진김2]https://www.harvardbusiness.org/insight/2024-global-leadership-development-study-time-to-transform/

 [진김3]http://mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/women-in-the-workplace

 [진김4]https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/human-capital-trends/2023/future-of-workforce-management.html